Ta wyjątkowo skoncentrowana książka skupia się na wartości generowania raportów wygranych/strat w celu poprawy sprzedaży poprzez pełne wykorzystanie wiedzy, którą Państwa handlowcy zdobywają w trakcie swojej pracy. Niektórym czytelnikom ta książka może się wydawać nieco uporczywa, ponieważ autor i ekspert w dziedzinie produktywności sprzedaży Rick Marcet wyjaśnia i argumentuje każdy etap procesu. Dla innych jasność, nacisk i skupienie będą uspokajające. Tak czy inaczej, Marcet daje czytelnikom profesjonalne narzędzie do poprawy wyników sprzedaży poprzez gromadzenie lepszej „inteligencji biznesowej” z linii frontu i wyciąganie z niej wniosków. getAbstract uważa, że ten podręcznik może sprawić, że kilka rodzajów czytelników poczuje się zwycięzcami, w tym sprzedawcy, menedżerowie sprzedaży, menedżerowie linii produktów i wszyscy zainteresowani zarządzaniem wiedzą stosowaną.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
Niewiele organizacji wie, dlaczego odnosi sukcesy lub ponosi porażki w sprzedaży.
Aby się tego dowiedzieć, należy przeanalizować swoje działania sprzedażowe i przedstawić tę wiedzę w raportach dotyczących zwycięstw i porażek.
Państwa zespół handlowy wie więcej niż ktokolwiek inny o Państwa transakcjach i klientach, dlatego uchwycenie ich wiedzy na temat wyników sprzedaży jest niezbędne.
Ustalić konkretne kryteria, aby określić, ile transakcji należy przeanalizować.
Zastosowanie standardowego procesu w celu uchwycenia i analizy wyników sprzedaży oraz zbadania prawidłowości w zakresie zwycięstw i porażek.
Przegląd wygranych/strat powinien obejmować czynniki wpływające na decyzje sprzedażowe, w tym konkurencję, Państwa usługi, produkt i taktykę negocjacyjną.
Państwa system musi być przejrzysty i dostępny, aby każdy mógł w nim uczestniczyć.
Dobrze opracowany program raportowania wygranych/strat jest przydatny dla sprzedaży, marketingu i strategii.
Należy stworzyć prosty, standaryzowany proces raportowania. Wybrać oprogramowanie ułatwiające raportowanie. Zintegrować te raporty z praktyką Business Intelligence.
Zwrócenie się do wewnętrznych lub zewnętrznych ekspertów, aby ujawnili wnioski płynące z zebranych danych.
Podsumowanie
Czy wie Pan, dlaczego dokonał Pan tej sprzedaży?
Ufają Państwo swojemu zespołowi handlowemu, że sprzeda Państwa produkt, ale często nie wiedzą Państwo dokładnie, dlaczego zespołowi udało się dokonać sprzedaży lub nie. Ta luka pomiędzy tym, co firma powinna wiedzieć, a tym, co wie, jest niebezpieczna. Jeżeli zlikwidują Państwo tę lukę, będą Państwo lepiej radzić sobie ze sprzedażą i przewidywać, jak dobrze Państwa handlowcy będą sobie radzić w różnych sytuacjach. Już samo to jest dobrym powodem, aby przyjrzeć się bliżej temu, dlaczego się wygrywa i dlaczego się przegrywa.

„Książka ta koncentruje się na uzyskaniu użytecznej wiedzy o konkurencji poprzez szybkie i skuteczne zbieranie informacji o wygranych i przegranych bezpośrednio od tych, którzy są na pierwszej linii frontu i mają najlepszy wgląd w działania – pracowników sprzedaży.
Skuteczna sprzedaż zależy od wielu czynników, nie tylko od umiejętności i cech charakteru handlowców. Tak, ich osobiste relacje z klientami są ważne, ale czy mają one większe znaczenie niż cena – czy mniejsze? Czy te dobre relacje są ważniejsze niż usługi? Czy kontakty sprzedawcy mają większy wpływ w środowisku jednego klienta niż w środowisku innego? Analiza wyników sprzedaży staje się jeszcze bardziej intrygująca, gdy przechodzi się od badania ich w izolacji do badania ich w kontekście. Na przykład, czy konkurent pokonuje Państwa z powodu czegoś, co robią jego sprzedawcy, czy z powodu jakości Państwa produktu? Większość firm tego nie wie, ale mogą Państwo – i powinni – dowiedzieć się tego, dodając do istniejących badań rynku nowe narzędzie: „Przeglądy wygranych/strat generowane przez sprzedawców”. Te opinie piszą Państwa sprzedawcy – pracownicy, którzy są najbliżej momentu sprzedaży i wiedzą najwięcej o Państwa klientach. Mniej niż 5% firm stosuje takie raporty, więc zastosowanie tej taktyki da Państwu ogromną przewagę.

„Wiedza o tym, dlaczego firma wygrywa lub przegrywa, jest ważna dla poprawy wyników biznesowych, jak również dla zdolności firmy do przewidywania wyników biznesowych”.
Naturalnie, recenzje sporządzane przez sprzedawców będą miały pewną tendencyjność, więc należy wziąć to pod uwagę; jednak tendencyjne raporty z pierwszej ręki, sporządzone przez Państwa ekspertów w danej dziedzinie, są nadal bardzo przydatne. Nie zastąpią one opinii kupujących o tym, dlaczego kupili lub nie kupili Państwa towarów, ale ponieważ mają Państwo większą kontrolę nad swoimi sprzedawcami niż nad klientami, otrzymają Państwo lepsze, bardziej szczegółowe raporty. Gdy Państwa sprzedawcy dostrzegą wartość swoich ocen wygranych/ przegranych, będą mieli dużą motywację do ich sporządzania. Niektóre firmy zatrudniają zewnętrznych konsultantów do sporządzania takich raportów lub do ich przeanalizowania w celu wyeliminowania stronniczości i wyciągnięcia praktycznych wniosków, ale to dodaje dodatkowy etap i koszty do procesu. Wewnętrzna rutyna, dzięki której członkowie Państwa zespołu sprzedaży staną się reporterami, może być bardziej efektywna, a oni sami nauczą się na własnej skórze, jakie korzyści płyną z gromadzenia i wykorzystywania tych danych.

„Pierwszą czynnością [zespołu] odpowiedzialnego za podstawowy program przeglądu wygranych/strat jest stworzenie celów programu”.
Nowoczesne oprogramowanie jest w stanie wykonać wiele czynności, które wcześniej wykonywali konsultanci zewnętrzni. Przyspieszy to raportowanie, a także pozwoli na uchwycenie i rozpowszechnienie spostrzeżeń w czasie „jak najbardziej zbliżonym do rzeczywistego”. Szybszy proces zachęca handlowców do częstszego wypełniania, a następnie konsultowania swoich analiz wygranych/strat oraz do odpowiedniego dostosowywania swoich kontaktów z klientami. Ułatwienie rutynowego raportowania pozwala również na szybsze generowanie przeglądów statystycznych, dzięki czemu Państwa zespół dysponuje czymś więcej niż tylko „dowodami anegdotycznymi”. Taka baza statystyczna umożliwia również dokładniejszą manipulację danymi, a tym samym lepsze spostrzeżenia.

„Informacje zebrane w procesie przeglądu wygranych/strat generowanych przez sprzedawcę powinny uzupełniać, a nie zastępować raporty z badań rynkowych i konkurencyjnych, analizy sprzedaży oraz bezpośrednie rozmowy z klientami.”
Znalezienie funkcjonalnych sposobów filtrowania i wizualizacji tych informacji maksymalizuje ich skuteczność. Zdolność adaptacyjna nowoczesnego oprogramowania pozwala na szybkie modyfikowanie procesu analitycznego w przypadku zmiany warunków (np. wejścia na rynek nowych konkurentów). To, jakie oprogramowanie Państwo wybiorą, zależy od Państwa potrzeb. Szereg dostawców oferuje oprogramowanie typu „business intelligence” (BI), często z aplikacjami na telefony komórkowe. Najlepsze jest oprogramowanie umożliwiające współdzielenie danych, ponieważ pracownicy coraz częściej korzystają z takiego wsparcia przy wykonywaniu swoich zadań. Proces analizy wygranych/strat różni się od typowego zbierania informacji biznesowych, ponieważ pracownicy sprzedaży piszą raporty na własny użytek oraz na użytek innych osób w firmie. Gdy udostępniają Państwo informacje z terenu, ludzie w Państwa firmie mogą natychmiast zastosować te „badania just-in-time”, poprawić ogólne praktyki zarządzania wiedzą i przekształcić BI w „wywiad konkurencyjny” (CI).

Jak rozpoznać zwycięstwo i porażkę
O tym, czy Państwa zespół dokona sprzedaży, decyduje kilka czynników. Proszę przeanalizować je w kategoriach, takich jak Państwa oferta, konkurencyjność, obsługa i relacje. Na podstawie tych kategorii należy metodycznie analizować zwycięstwa i porażki. Przy każdym wyniku należy przeanalizować każdą kategorię i jej rolę; za każdym razem należy stosować te same kryteria, niezależnie od tego, czy sprzedaż się udała, czy nie. Proszę zdefiniować swoje pojęcia, aby każdy, kto pisze raport, mógł je przyjąć. W każdym opisie należy przedstawić kontekst i wyniki rozmowy sprzedażowej. Niektóre firmy zamiast opisywać czynniki sprzedaży, szeregują je lub ważą, ale skupianie się na ważeniu odwraca uwagę od odkrywania szybkich, wartościowych wskaźników, które pomagają sprzedawcom.

„Aby nadać znaczenie i kontekst dyskretnym danym o możliwościach, zrozumienie sił wywieranych na wynik sprzedaży należy wyłącznie do zespołu sprzedaży”.
Ludzie często zapominają o kosztach i poświęceniach związanych z wygraną sprzedażą. Dobre oceny wygranych i przegranych pozwalają zachować te wspomnienia. Gdy handlowcy zapiszą „słodziki”, których użyli, aby zamknąć różne transakcje, oni i ich menedżerowie mogą wykryć wzorce i sprawdzić, czy postrzegana wygrana naprawdę jest wygraną. Należy zbadać wyniki raportów i przeanalizować każdą analizę w kontekście wyników sprzedaży i prognoz. Taka korelacja może pomóc kierownikom sprzedaży w dokonywaniu lepszych prognoz i rozpoznaniu, kiedy ustalili zbyt niskie kwoty (o czym świadczy łatwość, z jaką sprzedawcy je pokonują).

„Oferta początkowa w negocjacjach ma zwykle większy wpływ na ostateczny wynik niż wszystkie kolejne oferty razem wzięte”.
Wykorzystanie analiz wygranych/przegranych do oceny „szans na odejście”, czyli przypadków, w których sprzedawca wycofuje się z potencjalnej sprzedaży, nie doprowadzając jej do końca. Ocena takich decyzji może pomóc w ustaleniu, które wybory były właściwe, a które oznaczały niezamierzone odejście od sprzedaży. Być może Państwa pracownicy będą musieli stworzyć osobny zestaw „czynników wynikowych”, aby badać wyłączenia i śledzić, czy klient lub sprzedawca zainicjowali przerwę i dlaczego. Należy również badać „opóźnione transakcje” – transakcje, które pracownicy rozpoczęli, ale nie zakończyli, lub transakcje, które utknęły w martwym punkcie. Zidentyfikować przyczyny opóźnień, ponieważ opóźnione transakcje często stają się transakcjami straconymi.

Gromadzenie danych, generowanie wniosków
Kilka modeli sprzedaży opisuje wzajemne oddziaływanie czynników kształtujących sprzedaż. Chociaż niektóre modele są „poprawnymi sposobami organizacji” kroków w procesie sprzedaży, prawie wszystkie z nich pomijają możliwość uczenia się, która jest nieodłącznym elementem oceny wygranej/ przegranej. Nawet jeżeli uchwycili Państwo część danych, które generuje proces sprzedaży, wiele organizacji ma tylko podstawowy system korzystania z tych lekcji. Zbyt często firmy ignorują lub marnują „ukrytą wiedzę” doświadczonych sprzedawców; oznacza to, że każda sprzedaż zależy od samotnej wiedzy sprzedawcy – lub jej braku – ponieważ pracownicy nie dzielą się pamięcią instytucjonalną. Firmy muszą wyrazić i skodyfikować swoją wiedzę ukrytą w standardowym formacie, aby była ona zrozumiała i korzystna. Formularze, których używają Państwo do oceny zwycięstw i porażek, mogą zachęcić pisarzy do podsumowania szerokiego zakresu danych. Dzięki tym ramom strukturalnym można łatwo i sprawnie uchwycić cztery podstawowe rodzaje informacji:

„Szczegóły możliwości” – Są to szczegóły transakcji: Na przykład, kto był zaangażowany, co się stało, kim byli klienci i co kupili? Ta kategoria nie wymaga interpretacji, chodzi tylko o uchwycenie faktów.
„Czynniki wpływające na wynik” – Osoby zaangażowane w sprzedaż wyjaśniają „znaczenie i kontekst” transakcji. Analizują możliwe czynniki wpływające na sprzedaż, aby sprawdzić, jakie elementy odegrały rolę. W ramach analizy należy zbadać „czynniki oferty”, takie jak koszt, cechy produktu, jego dopasowanie do potrzeb klientów i jego wartość.
„Czynniki konkurencyjne” – Należy odnieść swoją ofertę do towarów konkurencji. Sprawdzić ich ceny i produkty, ale także ocenić relacje z klientami. Zwrócić szczególną uwagę na pierwszą ofertę Państwa sprzedawcy, ponieważ kształtuje ona wszystkie późniejsze interakcje. Przeanalizować umiejętności komunikacyjne Państwa pracowników jako negocjatorów.
„Czynniki związane z relacjami” – Proszę przeanalizować siłę, jakość i charakter relacji; proszę być szczególnie szczegółowym, gdy raportują Państwo o jakiejś osobie lub firmie, która przechodzi na pozycję lidera. Proszę ustalić, jakie taktyki negocjacyjne zastosowali Państwa pracownicy i jak postępowali z klientami podczas transakcji.
„Siłą procesu oceny wygranych/strat, zorientowanego na interesariuszy, jest jego zdolność do informowania o strategii sprzedaży i tworzenia silnego pomostu między sprzedażą a marketingiem.
Raport kończy się „sekcją narracyjną”, która jest bardziej subiektywna niż pozostałe dane, ale również potencjalnie bardziej użyteczna. Tutaj handlowcy podsumowują transakcję i wyjaśniają, jak poradzili sobie z jej wyzwaniami. Jest to miejsce, w którym można uchwycić i zgłosić wszelkie „złote spostrzeżenia”, bezpośrednie lekcje, jak lepiej sprzedawać. W trakcie rejestrowania tych informacji należy przełożyć je na działania, które sprzedawcy mogą podjąć, np. zmienić pewne zachowanie, aby zwiększyć sprzedaż. Pracownicy, którzy przygotowują szczegółowe lub skomplikowane raporty, mogą potrzebować pomocy specjalistów z CI, aby uszeregować wartościowe dane i zidentyfikować odpowiednie wnioski.

Organizacja i wykorzystanie informacji o wygranych/stratach
Celem Państwa kierownictwa jest uruchomienie „efektu mnożnikowego”, czyli pomnażanie informacji poprzez dzielenie się nimi tak, aby każdy mógł je zastosować. Wymaga to przejrzystych, dostępnych danych. Państwa system wyszukiwania musi umożliwiać wyszukiwanie bardzo specyficznych terminów i uzyskiwanie dostępu do danych na wiele sposobów. Gdy wybierają Państwo oprogramowanie do przechowywania i wyszukiwania w ramach zarządzania wiedzą, należy przeprowadzić wiele próbnych wyszukiwań. Proszę się upewnić, że mogą Państwo szybko znaleźć to, co chcą. Państwa pracownicy powinni być w stanie znaleźć „taktyczne spostrzeżenia”, które mogą bezpośrednio zastosować.

„Wewnętrzne ramy do analizy i ujawniania cennych spostrzeżeń są bardzo skuteczną metodą zamykania pętli wśród szerokiej grupy interesariuszy.
Po posortowaniu i udostępnieniu informacji można je ponownie wykorzystać do różnych celów. Na przykład, można wykorzystać wnioski do stworzenia programu nagród/uznania dla pracowników sprzedaży. Albo wybrać najlepsze recenzje i przedstawić je jako podstawę do analizy przypadków. O ile te bezpośrednie zastosowania są konieczne, to proces oceny wygranych/przegranych powinien mieć na celu jeszcze więcej. Powinien również informować o większej strategii sprzedaży, pokazywać, jak sprzedaż i marketing mogą współpracować, dostarczać informacji o zarządzaniu kontami klientów oraz pomagać w wyszukiwaniu i organizowaniu perspektyw.

„Skuteczny proces analizy wygranych/strat obejmuje możliwość pomiaru … wydajności samego procesu”.
Ponieważ wewnętrzni eksperci CI znają dokładnie materiały Państwa firmy, będą w stanie wychwycić w raportach subtelne, istotne szczegóły. Eksperci zewnętrzni mogą być bardziej obiektywni, ale Państwa firma może nie chcieć dzielić się swoimi wewnętrznymi danymi z osobami z zewnątrz. Aby połączyć oba podejścia, należy zebrać informacje wewnętrznie, usunąć z nich odkrywcze szczegóły i zlecić ekspertom zewnętrznym przejrzenie ich w celu wyciągnięcia wniosków, jakie mogą wyciągnąć pracownicy – lub po prostu przekazać je pracownikom, którzy mogą zrobić to samo.

Wdrażanie i ocena procesu analizy wygranych/strat
Dobrze opracowany system analizy wygranych/strat pozwala ocenić, które „czynniki” miały największy wpływ na wyniki sprzedaży. Lepszy proces daje nawet informację zwrotną na temat sposobów ulepszenia samego procesu. Podczas projektowania procedur kluczowe znaczenie ma ustalenie właściwych „kryteriów bazowych” dla zwycięstw i porażek. Mogą Państwo zdecydować się na ocenę tylko wyników wartych więcej niż określona kwota lub na przegląd określonego stosunku wygranych do przegranych.

„Aby program przeglądu wygranych/strat miał jakąkolwiek szansę na zrealizowanie swojej prawdziwej wartości (i zamierzonego celu), musi mieć wkład i poparcie wielu grup interesariuszy.
Proces przeglądu wygranych/strat należy wdrażać w taki sam sposób, jak inne nowe programy. Należy zacząć od wyznaczenia „właściciela procesu”, który będzie za niego odpowiedzialny. Osoba ta powinna stworzyć zespół wprowadzający, który będzie kształtował cele programu. Zaspokojenie potrzeb różnych interesariuszy wymaga zajęcia się wieloma celami. Należy odwoływać się do ich celów, aby kierować i oceniać proces rozwoju oraz planować realizację. Należy uwzględnić wymagania swoich wyborców oraz kamienie milowe, które zostaną osiągnięte po drodze.

„Po wdrożeniu programu … należy stworzyć strukturę wsparcia dla użytkowników, która będzie zarządzać wszelkimi problemami i pytaniami”.
Następnie należy zebrać i opublikować „wymagania biznesowe”, których program będzie dotyczył. Podkreślenie wymagań biznesowych pozwala na skoncentrowanie procesu raportowania na danych, których Państwa firma najbardziej potrzebuje z przeglądów wygranych/strat. W celu znalezienia i sformułowania tych wymagań należy zastosować różne metody – przeprowadzić wywiady i ankiety lub burzę mózgów z grupami interesariuszy. Ocenić istniejące procesy i dokumenty: Jakich informacji brakuje lub jaka funkcja nie działa? Kto teraz współtworzy te dokumenty, a kto nie? Co powinny robić Państwa narzędzia danych, a czego nie robią? Aby odpowiedzieć na te pytania i zdefiniować Państwa potrzeby, należy przeprowadzić „formalny warsztat wymagań”. Zebrać i przetestować prototypy. Wyniki wykorzystać do udoskonalenia Państwa raportów.

„Członkowie „młodszego pokolenia, które obecnie rozpoczyna karierę w sprzedaży, od dzieciństwa uczestniczyli w fenomenie mediów społecznościowych i są bardziej wygodni w … konsumowaniu i dzieleniu się informacjami z masami”.
Podczas badania wymagań biznesowych, które będą kształtować strukturę raportów, handlowcy będą zadawać inne pytania dotyczące procesu analizy wygranych/strat: Ile czasu poświęcą na przygotowanie raportów? Jakie jest źródło finansowania tego procesu? Czy firma jest gotowa na rozpoczęcie nowego procesu raportowania? Jak można się upewnić, że pracownicy go zastosują i zaakceptują? I jak będą Państwo go wdrażać? Państwa zespół wdrożeniowy jest odpowiedzialny za śledzenie tych kwestii i upewnienie się, że plan wstępny je uwzględnia.

„Wiedza staje się walutą, która doświadcza siły efektu mnożenia”.
W miarę przechodzenia od planowania systemu sprawozdawczości do jego stosowania, należy przesunąć uwagę zespołu z fazy rozruchu na trwałe zarządzanie. Należy zapewnić wystarczające wsparcie dla wszystkich uczestników i upewnić się, że każdy otrzyma wystarczające szkolenie. Proszę zacząć od „instrukcji obsługi online”, a następnie przejść do drabiny szkoleń obejmującej filmy wideo, interaktywne moduły szkoleniowe, webinaria i warsztaty.

O autorze
Rick Marcet, Starszy Dyrektor ds. Produktywności Sprzedaży w firmie Citrix, jest byłym dyrektorem inicjatywy Microsoft World Class Selling Initiative.