W dziedzinie, w której rzadko spotyka się nowe podejścia i spostrzeżenia, ta książka jest wyjątkowa. Konsultanci Matthew Dixon i Brent Adamson przedstawiają swoją konstrukcję sprzedaży B2B (Business-to-Business), „Challenger Sales Model”, obalają kilka starych założeń (jak to, że najlepiej sprzedają osoby budujące relacje) i wyznaczają nowy kierunek dla dobrze poinformowanych handlowców. Ich innowacyjne metody – oparte na badaniach Sales Executive Council of the CEB, globalnej firmy doradczej opartej na członkach – oferują nowe spojrzenie. Książka opisuje imponującą, opartą na danych taktykę sprzedaży B2B, zaczynając od pomocy w zrozumieniu swojego typu osobowości w sprzedaży i wyjaśnienia, dlaczego chce się uczyć, dostosowywać swój przekaz do klientów i stawiać im wyzwania. Na podstawie badania przeprowadzonego wśród 6000 przedstawicieli handlowych, autorzy wyjaśniają, jakie informacje należy zbierać, jak je prezentować i jak stawiać wyzwania swoim klientom. getAbstract poleca swoje wskazówki profesjonalistom zajmującym się sprzedażą B2B oraz kadrze zarządzającej sprzedażą. Aby zrobić duży krok naprzód w planowaniu i zamykaniu sprzedaży B2B, należy ustawić się przy tej bramce startowej.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Ze względu na złożoność „sprzedaży rozwiązań”, sprzedaż B2B jest trudniejsza niż kiedykolwiek.
Wszyscy sprzedawcy dzielą się na pięć ilościowych „profili”: Hard Workers, Relationship Builders, Challengers, Lone Wolves i Reactive Problem Solvers.
Wbrew powszechnemu przekonaniu, osoby podejmujące wyzwania, które dają klientom wgląd w ich sprawy, co pozwala im wyjść poza ich strefę komfortu, osiągają lepsze kompleksowe wyniki sprzedaży niż osoby budujące relacje.
Osoby budujące relacje rozładowują napięcie. Challenger wykorzystuje „konstruktywne napięcie”, aby sprzedawać; kompleksowa sprzedaż wymaga od niego umiejętności zakłócenia status quo klienta.
Stosując „Model sprzedaży Challengera”, przedstawiciele handlowi „wpływają” na interakcje sprzedażowe na trzy sposoby.
Po pierwsze, przedstawiciele Challengera „uczą klienta” poprzez dostarczanie nowych informacji finansowych.
Po drugie, „dostosowują swoje spostrzeżenia” tak, aby trafiały do różnych klientów w różnych kontekstach.
Po trzecie, kontrolują sprzedaż poprzez asertywność we wszystkich aspektach transakcji.
Dostawcy mogą poprawić sprzedaż B2B, zatrudniając Challengerów, szkoląc pracowników, aby byli Challengerami i umożliwiając kierownikom sprzedaży coaching sprzedawców w zakresie zachowań Challengerów.
Najlepsza sprzedaż wymaga zdolności organizacyjnych; marketing musi zebrać unikalne spostrzeżenia, aby stworzyć „Nauczanie handlowe”, które może dostarczyć przeciętny przedstawiciel handlowy.
Podsumowanie
Jakim przedstawicielem handlowym Pan jest?
Sales Executive Council (SEC), dział badań sprzedaży należący do CEB, globalnego „komitetu doradczego opartego na członkach”, zbadał wpływ załamania gospodarczego w 2009 r. na handlowców z sektora business-to-business (B2B).

Okazało się, że handlowcy ci dzielą się na pięć kategorii:

„Pracowici” – Osoby te wykonują więcej telefonów, spotykają się z większą liczbą potencjalnych klientów i wysyłają więcej propozycji niż inni przedstawiciele handlowi.
„Budowniczowie relacji” – Pracują, aby zaspokoić potrzeby klienta. Silne relacje są dla nich wszystkim.
„Samotne wilki” – Są pewni siebie i robią wszystko po swojemu. Frustrują kierowników sprzedaży, ale utrzymują swoją pracę, ponieważ są skuteczni.
„Reaktywne osoby rozwiązujące problemy” – Mają duszę pracowników obsługi klienta. Nic nie liczy się dla nich bardziej niż zadowolenie klientów.
„Challenger” – Dowiadują się wszystkiego, co mogą o firmach i branżach swoich klientów, i wykorzystują te spostrzeżenia, aby poprowadzić klientów do bardziej efektywnego działania i większej rentowności – w pewnej części kupując to, co sprzedaje przedstawiciel. Wyzwaniowcy są doskonałymi dyskutantami i zmuszają klientów do myślenia w nowy sposób.
„Nie można być skutecznym Challengerem, jeśli nie będzie się naciskać na klientów”.
Wyniki badań SEC ujawniły, że Challengerzy konsekwentnie osiągają największą sprzedaż. Podważa to panujący od dawna konsensus, że najlepsi przedstawiciele B2B to ci, którzy są dobrzy w budowaniu relacji z klientami. Challengerzy budują relacje, ale to tylko jeden aspekt ich pracy, ale wiedzą, że większość lojalności klientów opiera się na tym, jak się sprzedaje, a nie na tym, co się sprzedaje. Badania CEB wykazały, że 53% lojalności klientów B2B jest funkcją doświadczenia w sprzedaży.

„Sprzedaż rozwiązań
Większość przedstawicieli handlowych B2B stosuje podejście konsultacyjne – zwane sprzedażą rozwiązań – aby opracować sposoby, w jakie ich oferta rozwiązuje problemy klientów. Sprzedaż rozwiązań polega na łączeniu produktów i usług w pakiety, aby uniemożliwić konkurentom dorównanie Państwa indywidualnym rozwiązaniom dla klientów. Sprzedaż rozwiązań pozwala również uniknąć komodyzacji i chroni ceny. Sprzedawcy rozwiązań nie mogą jednak zaoferować realnych rozwiązań bez znajomości potrzeb swoich klientów, a informacje te sprzedawcy zazwyczaj próbują uzyskać poprzez zadawanie pytań klientom. Klienci jednak nie lubią, gdy przedstawiciele handlowi ich przepytują, szczególnie gdy próbują dowiedzieć się tego, co według nich klienci już wiedzą – Challenger rozumie, że czasami klienci nie wiedzą, czego potrzebują. Klienci, zwłaszcza ci sceptyczni, nie mają również powodu, aby sądzić, że rozwiązanie, które może zaproponować nieznany przedstawiciel, będzie czymś, czego potrzebują. A gdy sprzedawcy wymagają wkładu wielu wewnętrznych interesariuszy, klienci tracą jeszcze więcej czasu.

„Klienci chcą rozmawiać o swoim biznesie, a nie o Państwa rozwiązaniu.
Ponieważ sprzedaż rozwiązań jest złożona, klienci chcą, aby dostawcy przejęli część ryzyka związanego z ich zakupem. Jeżeli działalność klienta nie poprawi się dzięki produktowi – lub jeżeli rozwiązanie zaproponowane przez przedstawiciela nie zadziała – klient może pociągnąć dostawcę do odpowiedzialności. Propozycja sprzedaży musi proaktywnie uwzględniać taką możliwość. Ponadto klient często chce mieć rozwiązanie dostosowane do potrzeb, co jest kosztowne dla dostawcy. Często klient polega na konsultantach zewnętrznych, aby „wydobyć maksymalną wartość z decyzji o zakupie”. Oznacza to mniejszy zysk dla sprzedawcy.

Nowi rywale
Te komplikacje sprawiają, że typowa sprzedaż B2B jest trudniejsza niż kiedykolwiek. Większość handlowców B2B ma dziś większe trudności z zamknięciem transakcji niż w przeszłości. W tradycyjnej sprzedaży transakcyjnej, firmy stwierdzają 59% różnicę w wydajności pomiędzy przeciętnymi sprzedawcami a najlepszymi. W sprzedaży rozwiązań różnica ta wynosi około 200%. To jeden z powodów, dla których firmy zajmujące się sprzedażą B2B potrzebują jak największej liczby asów, a to oznacza Challengerów, którzy według ustaleń SEC stanowią prawie 40% najlepiej sprzedających się przedstawicieli. Kolejną najbardziej skuteczną grupą są Samotne Wilki. Jednak większość szefów działów sprzedaży unika zatrudniania Samotnych Wilków, ponieważ trudno nimi zarządzać. Spośród pięciu typów przedstawicieli handlowych B2B, osoby budujące relacje są najmniej skuteczne w sprzedaży kompleksowych rozwiązań i mają najmniejsze szanse na zamknięcie nowych transakcji. W badaniu SEC tylko 7% przedstawicieli handlowych osiągających najwyższe wyniki było Budowniczymi Relacji.

„Ponad połowa lojalności klientów wynika nie z tego, co się sprzedaje, ale jak się sprzedaje”.
Przedstawiciele handlowi typu Challenger dostarczają klientom specjalnych perspektyw. Szczególnie dobrze współpracują z klientami, którzy nie sprecyzowali swoich potrzeb lub którzy mają wątpliwości co do zakupu czegokolwiek. Challengerzy są dobrymi komunikatorami, którzy z łatwością omawiają kwestie finansowe i posiadają wiedzę, która pozwala im ukierunkować obawy budżetowe klientów. Rozumieją, co potencjalni klienci cenią i czują się na tyle pewnie, że w razie potrzeby mogą na nich naciskać. Challengery mają przewagę nad innymi typami przedstawicieli i mogą sobie poradzić zarówno w czasie recesji, jak i w czasie boomu rynkowego. Challengery mają trzy kluczowe cechy:

Challenger może wykorzystać swoje interakcje z klientami, aby „nauczyć czegoś nowego i wartościowego o rynku”, ponieważ posiada specjalną, szczegółową wiedzę o swoich klientach i dobrze sobie radzi w konstruktywnym dialogu i debacie.
Challenger potrafi „dostosować się do rezonansu”, ponieważ rozumie wartości, które są najważniejsze dla jego klientów. Wiedzą, jak opracować i przekazać przekonujące komunikaty do wybranych prospektów.
Przedstawiciele handlowi Challenger potrafią „przejąć kontrolę nad sprzedażą”, ponieważ nie boją się stawiać wyzwań klientom B2B, od których zależą ich interesy. Nie mają nic przeciwko temu, aby naciskać na nich, aby zamknęli sprzedaż, lub aby chętnie angażowali się w kwestie finansowe.
Uczenie Państwa klientów
Klienci nie chcą spędzać czasu podczas rozmów handlowych na odpowiadaniu na pytania, aby wyjaśnić, jakie problemy biznesowe najbardziej ich martwią. Klienci chcą, aby przedstawiciele B2B już to wiedzieli i dostarczali cennych wskazówek, jak poprawić funkcjonowanie ich firmy. Klienci nie chcą uczyć, chcą być uczeni. Przedstawiciele handlowi Challengera wykorzystują wnikliwe, dostosowane do potrzeb klienta informacje zebrane przez działy marketingu, aby prowadzić „nauczanie handlowe”. W ten sposób stawiają przed klientami wyzwania i pomagają im wydajniej korzystać z produktów lub usług, które sprzedają – a to jest czynnik, który najbardziej liczy się dla handlowców.

„W przypadku sprzedaży rozwiązań o wiele łatwiej jest chronić ceny premium niż w przypadku tradycyjnej sprzedaży produktów”.
Aby zapewnić nauczanie handlowe, należy kierować się czterema wskazówkami:

„Prowadzić do swoich unikalnych atutów” – Państwa nauczanie powinno prowadzić klienta bezpośrednio do myśli: „Wow, jak mogę to zrobić?”. W tym miejscu należy poinformować klienta o tym, w czym pomoże mu Państwa rozwiązanie.
„Podważanie założeń klientów” – Należy „przeformułować” myślenie klientów. Chcą Państwo, aby reakcja klienta brzmiała: „Nigdy wcześniej nie myślałem o tym w ten sposób”.
„Skłonić do działania” – Należy tak zorganizować obliczenia zwrotu z inwestycji, aby skupić się na pieniądzach, które klient traci, nie podejmując działań. Budują Państwo u klientów poczucie pilności w rozwiązywaniu problemu.
„Skaluj wśród klientów” – Państwa firma powinna opracować serię profesjonalnie napisanych pomysłów dla przedstawicieli handlowych (kompilacja specjalnych spostrzeżeń, których oczekują klienci), jak również pytania, które przedstawiciele handlowi mogą wykorzystać, aby dowiedzieć się, które pomysły przedstawić poszczególnym klientom.
„W podejściu Challengera chodzi o to, aby być proaktywnym, rzucać wyzwania i dzięki temu być postrzeganym przez klienta jako osoba wyróżniająca się.”
Proces nauczania handlowego przebiega w sześciu etapach:

„Rozgrzewka” – Po wprowadzeniu należy przedstawić informacje, które uczą klienta o podstawowych problemach, z którymi, jak Państwo wiedzą, borykają się podobne firmy. Pomagają w tym dane z benchmarków.
„Refleksja” – Po przedstawieniu kluczowych kwestii, należy przedstawić świeżą perspektywę, która sprawi, że klient zacznie inaczej myśleć o przedstawionych sprawach.
„Racjonalne utonięcie” – Należy przedstawić kompleksowe uzasadnienie biznesowe z konkretnymi danymi, które określają ilościowo pieniądze, które firma klienta może tracić, ponieważ nie zmienia sposobu działania – czyli nie zamawia tego, co Państwo sprzedają. Należy dostarczyć jak najwięcej informacji, aby klient miał wrażenie, że tonie w Państwa danych.
„Emocjonalne oddziaływanie” – Należy wykorzystać historię, aby związać klienta z tymi przerażającymi danymi. Reakcja, której Państwo oczekują, to: „Tak, my to robimy cały czas. To nas po prostu zabija”.
„Nowy sposób” – Teraz, gdy już odpowiednio przedstawili Państwo problem, proszę podać ogólne rozwiązanie. Proszę nie koncentrować się na swoim produkcie lub usłudze, ale na tym, dlaczego klient skorzysta na wprowadzeniu szybkiej zmiany, która poprawi sytuację.
„Państwa rozwiązanie” – Należy wyjaśnić, w jaki sposób konkretne rozwiązanie – Państwa produkt lub usługa – jest najlepszą odpowiedzią dla klienta.
Dostosowanie przekazu
Osoby podejmujące decyzje w imieniu klientów nie kupują skomplikowanych produktów lub usług B2B, jeżeli decyzja ta nie jest poparta wewnętrznym konsensusem w ich firmie. Przedstawiciele handlowi B2B muszą zapewnić sobie wsparcie nie tylko głównego decydenta, ale również interesariuszy w firmie, którzy muszą zatwierdzić sprzedaż.

„Oczywiście, mogą oni naciskać na klienta w kwestii warunków finansowych i aspektów procesu sprzedaży/zakupu, ale ważniejsze jest, aby naciskać na klienta w kwestii tego, jak myśli o swoim świecie i swoich wyzwaniach”.
Aby uzyskać takie wszechstronne wsparcie, należy dostarczać interesariuszom informacji, które chcą usłyszeć. Dostosować swoje komunikaty do każdej osoby. Państwa biuro sprzedaży powinno zbadać i przygotować konkretne informacje na spotkanie przedstawiciela Challengera z wewnętrznymi interesariuszami firmy klienta. Dane te powinny dotyczyć kilku zasadniczych pytań: Jakie są aktualne trendy w branży? Co robi konkurencja klienta? Jakie nowe regulacje rządowe czają się na horyzoncie? Dostosowanie informacji do wyników, jakie chce osiągnąć klient.

Kontrolowanie rozmowy handlowej
Przejęcie kontroli nie jest taktyką negocjacyjną stosowaną pod koniec sprzedaży. Przedstawiciele handlowi Challengera robią to na każdym etapie procesu. Challengery zakładają, że ich klienci nie mają wystarczającej wiedzy, aby zakończyć skomplikowaną sprzedaż B2B. „Uczą klienta, jak ma kupić rozwiązanie”.

„Dostosowanie polega na znajomości przez przedstawiciela handlowego konkretnych specjalistów biznesowych tego, z kim rozmawia – konkretnego wyniku, który dana osoba najbardziej ceni, wyników, które ma dostarczyć.
Wielu menedżerów sprzedaży B2B może obawiać się, że jeżeli każą swoim handlowcom przejąć kontrolę nad rozmową sprzedażową, to będą oni zbyt agresywni wobec klientów. W rzeczywistości większość przedstawicieli handlowych B2B jest zbyt pasywna. Chcą się dogadać z klientem, a nie wywołać stan „konstruktywnego napięcia” – i to jest wielka umiejętność przedstawiciela Challengera. Nauczenie większości przedstawicieli handlowych B2B, aby kontrolowali swoje rozmowy, pomoże im stać się bardziej skutecznymi. Proszę również doradzić przedstawicielom handlowym, aby czuli się komfortowo z niejednoznacznością – to znaczy, aby nie dążyli do szybkiego zamknięcia sprawy. Przedstawiciele handlowi typu Challenger uwielbiają niejednoznaczność. Wykorzystują każdy etap procesu sprzedaży, aby dostarczyć wartość dodaną – na przykład, dostarczając klientom pomocne spostrzeżenia.

Zatrudnianie przedstawicieli handlowych Challenger
Jeżeli zamierzają Państwo zatrudnić Challengera, proszę wziąć pod uwagę następujące kwestie:

Znajdźcie Państwo Challengera w swoich przedstawicielach handlowych – Każdy przedstawiciel handlowy wykazuje pewne cechy Challengera. Proszę pomóc swoim przedstawicielom handlowym wzmocnić ich cechy Challengera.
Połączenie umiejętności ma kluczowe znaczenie – Samo dostosowanie oferty i wyróżnianie się poprzez nauczanie nie umożliwi przedstawicielowi handlowemu B2B zamknięcia transakcji. A przejmowanie kontroli bez nauczania i dostosowywania się do potrzeb tylko denerwuje klientów. Aby zostać Challengerem, przedstawiciele handlowi B2B muszą spełniać wszystkie trzy funkcje, stosując konstruktywne napięcie, które oznacza „kwestionowanie sposobu, w jaki klient postrzega swój świat i konstruktywne odpieranie zarzutów w trudnych negocjacjach”.
Wyzwanie pochodzi od organizacji, a nie od przedstawiciela – Bez silnego wsparcia organizacyjnego – na przykład posiadania personelu, który opracuje wspaniałe treści do części dydaktycznej rozmowy sprzedażowej – przedstawiciele handlowi B2B mają pod górkę.
Żaden zespół sprzedaży Challenger nie powstaje w ciągu jednej nocy – przekształcenie Państwa zespołu sprzedaży w armię Challengerów wymaga czasu.
Zarządzanie personelem sprzedaży w celu zbudowania Challengerów
Program szkoleniowy w zakresie sprzedaży Challenger wymaga pełnego wsparcia ze strony skutecznych, zaangażowanych menedżerów sprzedaży. Wspaniali kierownicy sprzedaży to najlepsi handlowcy, wykwalifikowani menedżerowie i dobrzy trenerzy. Robią wszystko, co konieczne, aby ich ludzie odnieśli sukces.

„Przedstawiciele Challengera nie koncentrują się na tym, co sprzedają, lecz na tym, co chce osiągnąć osoba, z którą rozmawiają”.
Nie wszyscy najlepsi wykonawcy będą czuli się komfortowo, przyjmując rolę Challengera, dlatego należy rekrutować kandydatów, którzy już pasują do profilu Challengera. Proszę zrozumieć, że ogólne podejście Challengera ma zastosowanie w całej Państwa organizacji, a nie tylko w Państwa dziale sprzedaży. Zawsze należy upewnić się, że Państwa przedstawiciele potrafią odpowiedzieć na to pytanie: „Dlaczego nasi klienci mieliby kupować u nas, a nie u kogoś innego?”.

O Autorach
Matthew Dixon jest dyrektorem wykonawczym, a Brent Adamson jest dyrektorem zarządzającym Sales Executive Council w CEB, firmie doradczej zrzeszającej członków. SEC prowadzi badania nad wydajnością sprzedaży dla swoich 300 organizacji członkowskich, jak również dla swoich 18.000 specjalistów ds. sprzedaży.