Kiedy przedsiębiorcy i założyciele firm podejmują się roli sprzedawców, autor Anthony Coundouris twierdzi, że tracą cenny czas i ryzykują utratę klientów na rzecz tarcia. Zachęca on założycieli start-upów, aby stali się liderami rynku i znaleźli dopasowanie produkt-rynek poprzez wyrafinowane zrozumienie tożsamości swojej marki oraz tego, komu, co i jak służą. Porady Coundourisa, poparte pouczającymi studiami przypadków od Tesli po Apple, uwalniają założycieli od kreatywności.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Wykorzystać siłę systemów sprzedaży, aby stać się liderem na rynku.
Wyeliminowanie tarcia poprzez koncepcyjny podział firmy na cztery kwadranty: komu służysz, co służysz, kim jesteś i jak służysz.
Zastanowić się nad pożądanym profilem klienta. Ustalić, którzy klienci nie są dla Państwa odpowiedni.
Proszę być przejrzystym w kwestii ograniczeń i funkcji Państwa produktów i nie „sprzedawać w przyszłości” funkcji, które Państwo planują, ale jeszcze nie dodali.
Tożsamość Państwa marki powinna być spójna i wykorzystywać siłę wspólnych przekonań.
Kreatywnie zaprojektować przepływ klientów, który czerpie inspirację z różnych źródeł.
Państwa podejście we wczesnej i średniej fazie gry decyduje o poziomie zaufania klientów w końcowej fazie gry.
Rozwijać klientów we wczesnej fazie gry za pomocą wielu propozycji wartości.
Nie tracić klientów w grze środkowej. Starannie zaprojektować proces triage.
Podsumowanie
Wykorzystać siłę systemów sprzedaży, aby stać się liderem na rynku.
Założyciele, którzy mają wrażenie, że tracą cenny czas na zadania związane ze sprzedażą, mogą uwolnić się od nich, wdrażając system sprzedaży. Praktyczny i sprawnie działający system dzieli proces pozyskiwania klientów na określoną liczbę interakcji, takich jak wysyłanie e-maili, rozmowy online, wpisy na Twitterze lub rozmowy telefoniczne.

Systemy sprzedaży zapewniają nieskomplikowane przejście, gdy założyciele zastępują się handlowcami lub tracą członków zespołów handlowych, którzy w przeciwnym razie mogliby odejść z niewykorzystaną wiedzą na temat tworzenia klientów.Systemy sprzedaży zwiększają wartość sprzedaży, umożliwiając założycielom zaprzestanie poświęcania czasu na sprzedaż.Poprzez udoskonalenie swojego systemu – lub przepisu – zespoły handlowe mogą lepiej wykorzystać moc swojego czasu.

„Dzięki rozszyfrowaniu założyciela i ustrukturyzowaniu sprzedaży w przepisie, więcej umysłów może każdego dnia przystąpić do pracy, udoskonalając system sprzedaży”.
Liczba dostępnych systemów sprzedaży i aplikacji marketingowych wzrosła ze 150 w 2011 r. do 5.000 w 2017 r., co daje Państwu szeroki wybór, w zależności od zadań, które chcą Państwo zautomatyzować.Mogą Państwo zmechanizować czasochłonne, powtarzalne zadania, takie jak pisanie setek e-maili lub zbieranie dokumentów. Efektywne systemy sprzedaży dają wgląd w to, dlaczego Państwa działania w zakresie pozyskiwania klientów odnoszą sukces lub porażkę. Aby zostać liderem rynku, należy stworzyć systematyczne podejście w organizacji i zwracać uwagę na słowa i obrazy, które rozpowszechniają Państwa przekaz.

Wyeliminowanie tarcia poprzez koncepcyjne podzielenie firmy na cztery kwadranty: komu służysz, co służysz, kim jesteś i jak służysz.
Słowo „tarcie” odnosi się do tego, co spowalnia Państwa klientów, gdy próbują osiągnąć swoje cele, a tym samym zakłóca ich zakupy i Państwa sprzedaż. Czasami tarcie powoduje „drop-off”: Klienci doświadczają tak dużego tarcia, że decydują, iż nie potrzebują Państwa oferty.

„Proszę pomyśleć o trudnej interakcji, jaką mieli Państwo jako klienci. Opóźnia Pan lub porzuca swój cel. Rezygnuje Pan. Odchodzą Państwo i zapominają, że kiedykolwiek chcieliście ten produkt”.
Wyeliminowanie tarcia i zaoszczędzenie czasu jako założyciel firmy poprzez zastosowanie ramy „4Qs”, która dzieli działalność firmy, koncepcyjnie, na cztery odrębne kwadranty: komu służysz (Q1), co służysz (Q2), kim jesteś (Q3) i jak służysz (Q4). W każdym kwadrancie należy zastosować system sprzedaży, aby usunąć bariery, które uniemożliwiają klientom osiągnięcie ich celów. Państwa systemy sprzedaży pomagają w mierzeniu tarcia; proszę porównać swoje procesy z procesami konkurencji, przypisując każdemu etapowi wynik tarcia.

Rozważenie pożądanego profilu klienta. Określić, którzy klienci nie są dla Państwa odpowiedni.
Pierwszy kwadrant (Q1) odnosi się do grupy docelowej, którą Państwo obsługują. Należy oprzeć się pokusie postrzegania każdego jako potencjalnego klienta i określić osoby lub firmy, które Państwo obsługują, śledząc klientów i analizując ich profile, a także zdobywając informacje o tych, których Państwo nie obsługują. Rozważać zmiany na rynku lub okoliczności zewnętrzne, które w przyszłości mogą przynieść Państwu nową demografię klientów, co pozwoli Państwu wykorzystać nowe podmioty, które konkurencja pomija. Ocenić profile klientów, których Państwo obecnie obsługują, analizując ich bodźce i postawy zakupowe, które często są lepszym prognostykiem sprzedaży niż czynniki takie jak płeć czy wiek.

Ocenić, czy klienci będą dzielić się swoimi „trigger dates” – okazjami, które skłaniają ich do zakupu Państwa produktu – lub czy ta informacja jest łatwo dostępna. Na przykład, firma, która pomaga ludziom w płaceniu podatków, powinna pamiętać o terminach składania dokumentów i zwracać się do klientów wtedy, gdy są najbardziej skłonni do zakupu. Stworzyć wyzwalacze, takie jak oferty z terminami, aby wzbudzić chęć zakupu.

„Dopóki nie zrozumieją Państwo, do kogo mówią, żaden z pozostałych kwadrantów nie ma sensu. Będą Państwo sprzedawać w próżni, gdzie nikt nie zwraca uwagi na Państwa markę, ponieważ nie przemawiają Państwo do żadnej konkretnej osoby.”
Państwa decyzja dotycząca klientów, których będą Państwo obsługiwać w różnym zakresie, jest złożonym, wielowymiarowym wyborem, który wpływa na pozostałe trzy kwadranty. Nie chodzi o to, aby po prostu sprzedać produkt. Starają się Państwo obsługiwać klientów, pomagając im w osiągnięciu pożądanych rezultatów, dlatego należy zastanowić się, w jaki sposób wchodzą Państwo w interakcje z klientami, którzy zakupili Państwa produkt – na przykład oferując im wsparcie, które należy im się przed wygaśnięciem Państwa zobowiązania.

Klienci o wysokim stopniu kontaktu, czyli tacy, którzy wymagają więcej wsparcia, wymagają więcej zasobów do obsługi, dlatego należy zastanowić się, jak sprawić, aby doświadczenie klienta było bardziej „low touch”. Należy pamiętać o interesariuszach, których trzeba zadowolić. Na przykład, start-up fintech musi obsługiwać udziałowców, którzy zainwestowali i mają wpływ na zarząd, podczas gdy firmy działające na rynkach regulowanych mogą być zmuszone do zaspokojenia potrzeb organów rządowych.

Proszę być przejrzystym w kwestii ograniczeń i funkcji Państwa produktów i nie „sprzedawać w przyszłości” funkcji, które Państwo planują, ale jeszcze nie dodali.
Wymienić szczegóły dotyczące drugiego kwadrantu (Q2) w arkuszu informacyjnym, publicznie dostępnym dokumencie, który informuje klientów o najnowszej wersji Państwa produktu. W sposób przejrzysty opisać jego funkcje i ograniczenia. Unikać future selling, czyli przedstawiania funkcji, które zobowiązali się Państwo stworzyć, ale których jeszcze nie zbudowali. Sprzedawać tylko to, co się ma pod ręką. Unikać pokusy sprzedawania klientom dostosowanych wersji rzeczy, których Państwo aktualnie nie posiadają; zamiast tego, w miarę możliwości, oferować obejścia. Warto rozważyć sprzedaż wielu produktów, aby móc w sposób przewidywalny sprzedawać istniejącym klientom.

„Sprzedawajcie tylko to, co macie w magazynie – future-sell to zło”.
Dwa start-upy mogą sprzedawać identyczny produkt, ale jeżeli ustawią Państwo tożsamość swojej marki tak, aby była zgodna ze wspólnymi przekonaniami lub tworzyła wyjątkowe doświadczenie, klienci będą odróżniać Państwa od konkurencji. Taką metodę stosują firmy ubezpieczeniowe. Biorąc pod uwagę, że klienci rzadko doświadczają usług, które sprzedaje firma ubezpieczeniowa – ponieważ roszczenia są rzadkie – działają one w trzecim i czwartym kwadrancie, na przykład przy sprzedaży polis, dzięki czemu mogą wykorzystać siłę wspólnych przekonań.

Tożsamość Państwa marki powinna być spójna i powinna odwoływać się do autentycznych przekonań.
Agencja projektowa, założyciel lub pracownicy z wykształceniem projektowym powinni opracować wytyczne dla Państwa marki, dokument szczegółowo opisujący trzeci kwadrant (Q3). Przewodnik po marce, liczący zazwyczaj pięć lub mniej stron, opisuje tożsamość Państwa marki w sposób spójny, określając wszystko, od tonu języka, jakim powinni posługiwać się ludzie, po preferowane przez markę palety kolorów.

Odkryć wspólne przekonania Państwa firmy i na ich podstawie stworzyć dwie lub trzy silne wartości, które pomogą przekształcić przekonania w działania w całej firmie. Dać klientom poczucie przynależności, odwołując się do tych wspólnych przekonań, które będą Państwo promować w swoich materiałach komunikacyjnych w formie tagów lub propozycji wartości. Nie należy być nieszczerym ani zakładać, że inni podzielają Państwa przekonania. Proszę uważać na „wartości próżności” – wartości, których nie wiążą Państwo z celowym działaniem, ponieważ sprzedając klientom coś, czego nie mogą dostarczyć, powodują Państwo tarcie.

„Początkujące firmy popełniają błędy, gdy brakuje im przekonania, aby trzymać się wspólnych przekonań. Widzę, jak początkujące firmy zaczynają od wspólnego przekonania, a 12 miesięcy później porzucają je. Być może porzucają to przekonanie, ponieważ się przestraszyli. Trzeba mieć odwagę, aby odrzucić biznes”.
Steve Jobs rozumiał siłę wspólnych przekonań i traktował doświadczenie zakupowe klienta z wielką powagą. Obawiając się, że pracownicy zatrudnieni w mega-sklepach, nie znający produktów Apple, nie będą zgodni z jego wartościami i utowarowiążą jego ofertę, w 1999 roku zaprojektował sklep detaliczny Apple. Apple Store był fizycznym ucieleśnieniem marki: minimalistyczny, zajmujący ogromną przestrzeń, aby przekazać wielkość i estetycznie atrakcyjny dla ludzi ceniących kreatywność.

Klienci trzymają się firm, które autentycznie podzielają ich przekonania, nawet gdy te firmy popełniają błędy. Na przykład, gdy Tesla wprowadziła na rynek swój Cybertruck w 2020 roku, podczas demonstracji roztrzaskała się szyba po stronie pasażera. Wyrozumiali klienci zamówili jednak następnego dnia 150.000 ciężarówek, ponieważ zgadzali się z przekonaniami Tesli.

Kreatywnie zaprojektować przepływ klienta, który czerpie inspirację z różnych źródeł.
Czwarty kwadrant (Q4) jest dla założyciela „czystym płótnem”, co oznacza, że nie ma żadnych ograniczeń przy podejmowaniu decyzji, jak ma wyglądać doświadczenie klienta i jak sprawić, aby było niezapomniane. Należy opracować minimalną liczbę momentów lub interakcji, które należy przeprowadzić z daną osobą, zanim stanie się ona klientem, wyznaczając dla każdej interakcji odpowiednie kanały, np. czat online. Za pomocą diagramu przepływu lub dokumentu przepływu klienta (customer flow document), należy nakreślić etapy podróży klienta.

„Dzięki świeżemu spojrzeniu założyciele mogą spojrzeć na daną branżę i dostrzec nowe sposoby zwrócenia się do klienta, który wcześniej nie był skłonny do zakupu, odblokowując nowe profile klientów i nowe przychody.”
Proszę pamiętać, że konkurują Państwo z każdą firmą i każdym konsumentem, z którym klient miał do czynienia w ciągu ostatniego roku. Proszę wykorzystać swoją swobodę twórczą i inspirować się źródłami spoza Państwa branży – na przykład doświadczeniami z wakacji z Disneyem – podczas projektowania dokumentów dotyczących przepływu klientów.

Państwa podejście we wczesnej i średniej fazie gry decyduje o poziomie zaufania klientów w końcowej fazie gry.
Proszę skategoryzować interakcje z klientami jako odbywające się we wczesnej, środkowej lub końcowej fazie doświadczenia klienta. Konceptualizacja tych odrębnych faz pozwala na lepszą analizę i znalezienie rozwiązań dla związanych z nimi wskaźników rezygnacji. Na przykład, być może odkryją Państwo, że należy poprawić ofertę wartości we wczesnej fazie, a tym samym zmniejszyć o 50% liczbę porzuceń w środkowej fazie. Jeżeli poprawi Pan doświadczenie klienta na wszystkich trzech etapach, w tym w grze końcowej, klienci obdarzą Pana zaufaniem w zamian za pomoc w osiągnięciu pożądanych rezultatów.

„Firma, która realizuje cele klienta, jednocześnie buduje zaufanie. Dzieje się tak dlatego, że cel klienta i jego zaufanie są ze sobą skorelowane.”
Dokonanie sprzedaży w grze końcowej wymaga zbudowania zaufania we wczesnej i środkowej fazie. Firmy popełniają częsty błąd, podchodząc do klientów w niewłaściwy sposób we wczesnej i środkowej fazie gry, kultywując relację, w której spędzają zbyt dużo czasu na rozmowach. Klienci nie chcą z Państwem rozmawiać, chcą szybkich rozwiązań swoich problemów. Gdy odpowiednio zaprojektuje się przepływ klientów, kupujący czują się pewni, że osiągną swoje cele podczas każdej interakcji.

Rozwijać klientów w początkowym okresie działalności za pomocą wielu propozycji wartości.
Jeżeli Państwa firma ma mniej niż trzy lata, należy skupić się na „zagęszczeniu” wczesnej gry. W pierwszym kwadrancie należy skupić się na rozwoju klientów i zrozumieniu, komu dokładnie się służy. Sprzedaż nie jest na tym etapie tak istotna, ale jak pisze Steve Blank w książce „The Four Steps to Epiphany”, jest to moment, w którym starają się Państwo zrozumieć proces tworzenia klientów.

„Za każdym razem, gdy dodają Państwo propozycję wartości, uruchamiają Państwo nowy przepływ. Efektem jest zburzenie wszystkich murów wokół firmy i umożliwienie klientom wejścia do firmy jak bydło.”
Wykorzystując wiele propozycji wartości, można uzyskać cenne informacje o anonimowych użytkownikach Państwa strony internetowej, tworząc profile klientów. Na przykład, propozycja wartości może zachęcać klientów obietnicą, że pomoże im uzyskać dodatkowe 15 minut obsługi, poprosić o wycenę, zapisać się do Państwa newslettera lub pominąć kolejkę.Zrozumieć potrzeby Państwa klientów w środkowej fazie gry, grupując ich według propozycji wartości, które preferują.

Nie tracić klientów w grze środkowej – starannie zaprojektować proces triage.
Optymalizacja early game i zagęszczanie middle game, jeżeli Państwa firma ma więcej niż trzy lata. Celem jest to, co inwestor z Doliny Krzemowej i współzałożyciel Netscape Marc Andreessen określa mianem „dopasowania produktu do rynku”, czyli stanu, który osiągnęli Państwo, gdy 40% klientów uważa Państwa produkt za niezbędny. Należy wzmocnić grę środkową, wykorzystując informacje zebrane z profili klientów – ich bodźce zakupowe, cele i postawy – i tworząc spersonalizowane ścieżki, aby zamknąć sprzedaż z określonymi grupami klientów. Wykorzystać triage, czyli praktykę kwalifikowania, aby stworzyć wiele ścieżek, którymi może podążać każdy klient, a każda z nich kieruje go do innych doświadczeń.

„Pomyśl o triage jak o rozwidleniu dróg. Na rozwidleniu podróżny musi wybrać drogę. Za każdym razem, gdy wybiera ścieżkę, jest kierowany do innego doświadczenia”.
Około 30% Państwa klientów może zniknąć w środkowej fazie gry, dlatego należy unikać typowych błędów, takich jak wysyłanie „błagalnych listów” lub stosowanie taktyk sprzedaży pod wysokim ciśnieniem. Niech Państwa komunikacja będzie wartościowa, pewna i przejrzysta. Zmniejszenie tarcia poprzez całkowite wyeliminowanie gry środkowej i zmniejszenie liczby interakcji z klientem, tak aby klienci postępowali, przechodząc od etapu początkowego do końcowego.

Dobrze wykonali Państwo swoją pracę, jeżeli stworzyli optymalną grę końcową.
Należy określić kluczową interakcję, która daje znać, że klient jest już prawie zamknięty – może firma wpłaciła zaliczkę lub dokonała rezerwacji – i dążyć do tego. Zdecydować, kiedy zacząć postrzegać kogoś jako klienta. Może to oznaczać, że ktoś dokonał pierwszej wpłaty, zapisał się na bezpłatną próbę lub przeszedł większość etapów obsługi klienta. Wyjaśnić definicję klienta. Sprzedawcy mogą się spieszyć z wpisaniem kogoś do bazy danych klientów, na przykład dlatego, że chcą otrzymać premię, ale czek tego klienta może nigdy nie nadejść. W międzyczasie klient ten może marnować czas zespołu wsparcia. Należy upewnić się, że potencjalni klienci spełniają ostateczne kryteria, zanim zostaną zakwalifikowani jako klienci.

„Gra końcowa jest kosztowna, ponieważ to w niej spędza się większość czasu pracowników sprzedaży. Dlatego należy dążyć do tego, aby wysoki wskaźnik rezygnacji występował we wczesnej lub środkowej fazie gry – dzięki temu, gdy klient pojawi się w końcowej fazie gry, szanse na zawarcie transakcji będą wysokie.”
Kiedy już zrozumieją Państwo zasadę 4Qs, proszę wykorzystać ją do podejmowania decyzji w całej organizacji. Proszę porównać swój system sprzedaży z systemami konkurencji, przeprowadzić test tarcia, aby zrozumieć, które kwadranty zostały zoptymalizowane, a które wymagają poprawy. Przestać reagować na konkurencję i grać na swoich warunkach.

O autorze
Współzałożyciel firmy księgowej Futurebooks, Anthony Coundouris pracował jako konsultant ds. technologii oprogramowania jako usługi i technologii w Google, IBM, salesforce.com i SAP.