Wdrożenie ocen pracowniczych zawsze budzi obawy. Jeśli nie zostaną one rozwiane jeszcze na etapie projektowania systemu, rozmowy okresowe pozostaną fikcja a formularze oceny – bezużyteczną makulaturą. Dlatego ważne, by od samego początku w prace nad systemem zaangażować przedstawicieli załogi i kierowników liniowych.
Nieskuteczne wdrażanie systemu ocen pracowniczych przez działy HR.
Przykład błędu
W dużej, stojącej w przededniu prywatyzacji firmie produkcyjnej rozpoczęto wdrażanie systemu ocen okresowych. Firma jest znana na rynku polskim od lat, ponad połowę produkcji to wyroby na eksport.
Pracownicy produkcyjni i podstawowa kadra administracyjna to wieloletni pracownicy. Natomiast w nowopowołanych działach takich jak planowanie strategiczne, controlling, czy dział HR, zostali zatrudnieni bardzo młodzi ludzie, po kierunkowych studiach. Szefem działu HR została młoda osoba z zewnątrz, a dotychczasowego kierownika działu kadr przesunięto na stanowisko specjalisty ds. wynagrodzeń.
Szef HR z ogromną energią rozpoczął wdrażanie systemu. Opracował słownik kompetencji firmowych podlegających ocenie, wykorzystując do opisu najlepsze podręczniki. Do każdej z kompetencji opracował dziesięciostopniową skalę ocen. Po dwóch miesiącach komplet dokumentacji związanej z systemem ocen pracowników był gotowy. W jego skład wchodziły opisy kompetencji, formularz rozmowy z pracownikiem, wskazówki dla oceniających, procedura oceny i odwołania, a także formularz do proponowania szkoleń wynikających z oceny.
Ostatnim etapem przed wprowadzeniem systemu w życie, było rozesłanie maili do kadry kierowniczej z prośbą o zapoznanie się dokumentami i informacją o spotkaniu.
Rozpoczęły się spotkania z kadrą zarządzającą, która miała w swoich zespołach dokonać „pilotażowej” rozmowy oceniającej. Szef HR miał świadomość, iż rozmowy z kadrą kierowniczą mogą być trudne i liczyła się z oporem. Największa obawa związana była ze stażem pracy kierowników produkcji – liczącym często po 30 lat.
W trakcie dyskusji okazało się, że uczestnicy co prawda zapoznali się treścią maila i przeczytali załączniki, ale dość pobieżnie, licząc, że reszty dowiedzą się właśnie na spotkaniu. Zadawali więc mnóstwo pytań, na które jednak szef HR odpowiadał najczęściej „wszystko jest w materiałach, proszę się z nimi zapoznać”.
Po spotkaniu jeszcze raz wysłano maila z informacją o tym jakie to ważne, dodatkowo dodając restrykcje premiowe dla oceniających, jeśli ocena nie zostanie dokonana.
Kolejne spotkania z drugą i trzecią grupą osób, które miały oceniać, już się nie odbyły. Została bowiem zmieniona forma informowania szefów o ich nowym obowiązku dotyczącym prowadzenia rozmów. Szef HR uznał, że na spotkaniach nie potrafi „przebić się” przez opór wobec systemu. Dlatego do pozostałej 40 osobowej grupy została rozesłana mailem informacja o sposobie prowadzenia rozmów, wraz z prezentacją do samodzielnego przejrzenia.
Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu
- Sceptycyzm i krytyczne nastawienie średniej kadry kierowniczej jeszcze przed wprowadzeniem systemu: „Tyle lat ten zakład funkcjonował bez tych nowoczesnych narzędzi, więc czy to nie jest strata czasu?”. System jest traktowany jako wymysł „tych na górze”, nowoczesna fanaberia, wprowadzony po to by dodatkowo „naciskać” na ludzi.
- Pojawia się plotka, ze system ocen ma stworzyć „podkładki” uzasadniające potrzebę zwolnienia części załogi.
- Widoczna jest postawa „Przeżyliśmy już wiele zawirowań, więc i to przeżyjemy”.
- Załoga jest przekonana, że dział HR nie zna specyfiki produkcji czy sprzedaży, nie będzie więc potrafił wypracować formularzy oceniających czy mierników oceny adekwatnych dla tych działów.
- Po pierwszym – testowym – cyklu ocen okazuje się, że kierowcy dali wszystkim podobne i dość wysokie wyniki. Kadra kierownicza nie znając i nie rozumiejąc systemu postąpi w sposób najbardziej dla siebie i ludzi bezpieczny: nikomu się nie narazi.
Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie
- Przeprowadzanie oceny tylko pozornej, w sposób bezpieczny dla oceniających. Takie wypełnianie formularzy, by nikogo nie skrytykować, nie urazić. W efekcie powstaje więc dokumentacja, która nikomu nie jest przydatna, a jeśli ktoś z niej wyciągnie jakieś wnioski – będą one błędne.
- Jeśli na etapie tworzenia systemu nie zaangażowano kierowników linowych, to teraz mogą oni mieć zupełnie różne i opaczne rozumienie kompetencji, które oceniają. Nawet podstawowe pojęcia (np. zdolność precyzyjnego wyrażania się, pozytywne przyjmowanie krytyki), będą dla każdego menedżera znaczyły co innego. W rezultacie nie ma mowy o sprawiedliwej i obiektywnej ocenie ani możliwości porównania wyników z różnych działów. To z kolei powoduje, że trudno w oparciu o wyniki oceny planować adekwatne do potrzeb szkolenia.
- Kadra kierownicza nie widząc korzyści z systemu ocen, narzeka na dodatkowe obowiązki i ogromną ilość czasu, który angażuje w prowadzenie ocen. W efekcie coraz mniej się do nich przykłada i w kolejnych okresach oceny jakość procesu spada.
- System oceny będzie w firmie postrzegany jako kolejne narzędzie restrykcji a nie rozwoju.
- Szkolenia biznesowe , które mają być odpowiedzią na zidentyfikowane w procesie oceny luki kompetencyjne, będą nietrafione.
- Spadek motywacji załogi, jeśli się okaże, że system nie jest powiązany z innymi elementami, np. ze szkoleniami lub premiami. U najlepszych pracowników pojawi się myślenie: „po co się tak starałem, co z tego mam?” Na tej sytuacji korzystają Ci, którzy nie wysilając się za wiele umocnią się w przekonaniu, że nie warto się starać: „To wszystko fikcja, mam podobną ocenę jak ci co się bardziej starali”.
Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie.
- Na etapie konstruowania definicji i ustalania kryteriów oceny dobrze jest prowadzić konsultacje w zespołach roboczych składających się przedstawicieli kadry kierowniczej. Bieżąca weryfikacja ułatwi zrozumienie i zdecydowanie wpłynie na poziom akceptacji systemu u kadry kierowniczej.
- Ważne jest sprawdzanie stopnia zrozumienia i prostoty systemu na każdym etapie. W opisach warto używać zwrotów lub słów które są w firmowym użyciu
(identyfikacja systemu z firmą, tak żeby był „nasz”, a nie z książki).
- W opisach i definicjach zamiast górnolotnych sformułowań, lepiej używać jak najwięcej przykładów zachowań, dzięki temu będą czytelne zarówno dla oceniających jak i ocenianych.
- Prawidłowo przeprowadzona kampania informacyjna. W czasie tworzenia i wdrażania systemu najważniejsze jest bezpośrednie spotykanie się z każdą grupą przełożonych i ocenianych. E-mail może służyć jedynie jako podsumowanie spotkania, nie może jednak zastąpić rozmów.
- Stworzenie grupy „doradców – pomocników”. Będą to osoby, które cieszą się zaufaniem i sympatią zarówno załogi jak i kierownictwa. Zaangażowanie ich w tworzenie systemu, a potem w czasie kampanii informacyjnej poinformowanie załogi i menedżerów, ze doradcy służą pomocą w prowadzeniu ocen (a także zmierzeniu się z otrzymaną, czasem po raz pierwszy w życiu, oceną).
- Wprowadzenie modyfikacji jeszcze w trakcie trwania przedsięwzięcia, lub zaraz po pierwszym testowym etapie oceny i poinformowanie o zmianach całej załogi.
- Sprawdzanie, po każdym etapie oceny, czy wnioski z rozmów i formularzy znalazły jakieś zastosowanie (np. w premiach, szkoleniach, awansach).
- Szkolenia menedżerskie dot. prowadzenia ocen.
- Wyjazd integracyjny po okresie oceny – wzmacniający poczucie identyfikacji z firmą
Polecamy: