Nawet najlepsza strategia personalna nie sprawdzi się, jeśli nie pasuje do całościowej strategii przedsiębiorstwa. To, co pomoże firmie działającej w stabilnym sektorze gospodarki, pogrąży spółkę wchodzącą na młody i nieprzewidywalny rynek. To, co przyniesie korzyści liderowi globalnego rynku, zniszczy spółkę niszową. Szef HR musi umieć dopasować pakiet działań personalnych do koncepcji rynkowej firmy.

Niedostosowanie strategii personalnej do całościowej strategii firmy

Przykład błędu

W dużej firmie farmaceutycznej przedstawiciele medyczni uznali, że nie będą promować nowego leku (zachęcać lekarzy do przepisywania go). Postanowili zbojkotować nową globalną strategię koncernu, stawiającą właśnie na ten medykament. Argumentowali, że musieliby poświęcić na sprzedaż nowego leku mnóstwo godzin. A w tym czasie więcej zarobią, promując już popularny i znany przez lekarzy i aptekarzy specyfik. Rzeczywiście, kierownictwo – modyfikując strategię produktową – nie wprowadziło adekwatnych zmian w systemie wynagrodzeń. Prowizja za sprzedaż nowego (trudnego w promocji) leku była taka sama, jak za stary, lubiany przez klientów.

Efekt był łatwy do przewidzenia. Członkowie zarządu firmy byli przekonani, iż sprzedawcy realizują nową strategię. Była ona dla firmy wielką szansą: lek był nowy i z nieznanej wśród lekarzy kategorii, ale bardzo perspektywiczny. Jednak w Polsce działania promocyjno – handlowe nawet nie ruszyły. Przedstawiciele mieli w swoich samochodach ulotki i próbki leku, ale nie mieli ochoty pokazywać ich lekarzom.  Po co walczyć o trudne pieniądze, skoro obok są łatwe, a nie mniejsze?

Dopiero po jakimś czasie, gdy jednak wprowadzono modyfikacje w polityce płacowej (podwyższenie prowizji za nowy a obniżenie za stary lek), sprzedaż powoli ruszyła z miejsca. Ale kilka miesięcy było już zmarnowanych.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Kierownicy działów twierdzą, że nie mają w zespole właściwych pracowników – odpowiedniej liczby osób, o kwalifikacjach adekwatnych do zadań, jakie stoją przed działem.
  2. Dokonane zmiany w strategii firmy są od dłuższego czasu blokowane przez pracowników średnich i niższych szczebli drabiny organizacyjnej.
  3. Pracownicy twierdzą, iż wiedzą o przyszłych zmianach strategii firmy, ale mówią, że ich nie rozumieją lub nie akceptują.
  4. Działania cykliczne dot. polityki personalnej nie są dostosowane do cyklów produkcyjnych lub sprzedażowych. Np. terminy rozmów oceniających wyznaczono w okresie szczytu sprzedaży. Czasem problemem nie jest termin, ale częstotliwość, np. tylko jedna roczna ocena dla menedżerów sprzedaży pracujących w okresach kwartalnych.
  5. Po nagłym rozroście firmy (np. otwarcie nowego działu, oddziału, fabryki) pojawiły się duże problemy organizacyjne (wąskie gardła systemie komunikacji, dziury w systemie szkoleniowym, sprzeczności w systemie płacowym itp.). Krótkoterminowe ich pojawienie się jest dość powszechne i często nieuniknione. Jeśli jednak trwają miesiącami, a dział HR skutecznie ich nie usuwa, grozi to paraliżem życia firmy albo konfliktami w załodze.
  6. Zarząd znacząco modyfikuje strategię firmy, prosi więc dyrektora personalnego o opinię „co trzeba zmienić w strategii HR by ją dostosować do zmian”.  W odpowiedzi słyszy „nic nie trzeba zmieniać”.
  7. Kierownicy liniowi zgłaszają problemy, których podłoże leży w polityce HR (szkolenia, płace, rekrutacja itp.) a w odpowiedzi słyszą „taka jest strategia HR, musicie jakoś z tym żyć”. Albo też słyszą obietnice, które nie są realizowane.
  8. Dyrektor personalny wypracowuje strategię HR bez porozumienia z zarządem.
  9. Dyrektor personalny wdraża taką samą strategię HR, jaką prowadził w poprzedniej firmie, choć tamto przedsiębiorstwo miało inną specyfikę. Albo wdraża strategię żywcem przepisaną z podręcznika.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Z powodu braku ludzi (odpowiedniej liczby lub odpowiednio wykwalifikowanych) zadania się opóźniają.
  2. Niewystarczające kwalifikacje ludzi owocują obniżeniem jakości lub realizacją zadań przy wyższym koszcie.
  3. Wewnętrzne zatory organizacyjne powodują, że informacja ginie, projekty angażujące więcej niż 1 dział nie są zsynchronizowane, a do klientów płyną sprzeczne komunikaty z różnych źródeł.
  4. Część działań HR jest wykonywanych „sobie a muzom” – np. efekty szkoleń albo wnioski z ocen okresowych trudno wdrożyć, bo są one niedostosowane do strategii i obecnej sytuacji firmy.
  5. Brak akceptacji dla strategii powoduje konflikty, zwiększoną rotację załogi, albo silny opór i blokowanie zmian.
  6. Kierownicy liniowi przestają proponować, co można usprawnić w wewnętrznym życiu firmy lub jej organizacji pracy – nie wieżą, że coś to da.
  7. W sytuacji nagłej zmiany (szansy lub zagrożenia) firma nie potrafi zareagować, lub robi to zbyt wolno.
  8. Nieadekwatność procedur HR powoduje frustrację ludzi, czujących się jak w skostniałem machnie biurokratycznej.
  9. Niepotrzebnie rosną koszty związane z wewnętrznym funkcjonowaniem firmy (administracyjne, szkoleniowe, itp.)
  10. Wewnętrzne systemy lub procedury hamują rozwój organizacji (wzrost sprzedaży, zdobywanie nowych rynków, innowacje itp.).

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie.  

  1. Większe zaangażowanie dyrektora personalnego w planowanie strategii firmy i codzienną pracę zarządu. Optymalnie – włączenie dyrektora personalnego do grona członków zarządu, lub przynajmniej zapraszanie go na wszystkie posiedzenia i do konsultowania większości decyzji.
  2. Zaangażowanie kierowników liniowych w tworzenie lub opiniowanie zarówno całościowej strategii HR, jak i jej części (np. planowane szkolenia menedżerskie ). Jednym z pomysłów mogą być cykliczne (1-2 razy do roku) spotkania, na których dyrektor HR konsultuje swoje plany z innym menedżerami. Inne rozwiązanie to przedstawianie do zaopiniowania kierownikom każdego z elementów planu HR (kalendarza szkoleń biznesowych, zasad prowadzenia ocen, systemu wynagrodzeń…).
  3. Zachęcenie szefa HR, by co najmniej kilka dni w roku spędził, przyglądając się pracy innych działów. To może być udział w zebraniach zespołów projektowych, spędzenie dnia w salonie sprzedaży i w hali produkcyjnej, wizyta z handlowcem u klienta, dzień w magazynie, w serwisie… Takie działania muszą być jednak odpowiednio przygotowane – szef HR nie może krążyć z notesem (zostanie uznany za kontrolera i pracownicy „odegrają przed nim spektakl”), nie może być tez bezczynny (cały dzień siedzieć i obserwować linie produkcyjną).
  4. Umożliwienie dyrektorowi HR wglądu w dokumentację firmową (budżet, plany produkcyjne, raporty sprzedażowe), z której może czerpać dane do swoich planów. Nauczenie go, jak czytać te dokumenty i wyciągać z nich wnioski.
  5. Przeszkolenie dyrektora personalnego z dziedzin, które są kluczowe dla firmy, a on ich nie zna. Na pewno konieczne jest ogólne rozumienie finansów (nie księgowości lecz zarządzania finansami – polecamy tu szkolenia Finanse dla Niefinansistów), strategii sprzedaży, organizacji produkcji (w firmach produkcyjnych), polityki marketingowo – rynkowej. Powinien też znać choć podstawowe zasady planowania strategicznego.
  6. Zmiana dyrektora personalnego – jeżeli obecny nie potrafi nauczyć się myśleć w kategoriach całościowej strategii rozwoju firmy, albo uparcie (mimo innych sugestii) stosuje strategie znane z książek lub poprzednich firm.

Polecamy: