Szacuje się, że przeciętnie błąd w rekrutacji kosztuje tyle co połowa rocznych zarobków błędnie wybranej osoby. Jak więc zminimalizować ryzyko pomyłki i uniknąć kandydatów, którzy są specjalistami jedynie w autoprezentacji na rozmowie kwalifikacyjnej?

Przykład błędu

Marta jest dyrektorem działu HR w średniej wielkości firmie działającej w branży reklamowej. Jest zapracowana, bo prezes darzy ją zaufaniem i deleguje  mnóstwo zadań związanych. Marta odpowiada m.in. za rekrutację, oceny okresowe i szkolenia dla pracowników.

Szef dał Marcie nowe zadanie – rekrutacja dyrektora sprzedaży. To nowe stanowisk w firmie, wcześniej mały zespół sprzedawców był kierowany z doskoku przez prezesa. Teraz szef zauważył, że nie jest w stanie poradzić sobie z tyloma obowiązkami.

Marta określiła wspólnie z prezesem niezbędne kompetencje, naszkicowała profil osobowościowy idealnego kandydata, ustaliła jakim doświadczeniem ma się legitymować. Następnie napisała tekst ogłoszenia i umieściła je w kilku portalach.

Już po kilku dniach miała kilkadziesiąt interesujących aplikacji. Odczekała jeszcze tydzień i rozpoczęła selekcję nadesłanych ofert. Najpierw przeanalizowała wszystkie pod kontem kwalifikacji idealnego kandydata i oczekiwanego doświadczenia zawodowego. Potem przeprowadziła rozmowy telefoniczne z wybranymi kandydatami. Po tych działaniach pozostało pięciu kandydatów, z którymi postanowiła się spotkać.

Prezes poprosił Martę o przeprowadzenie rozmów samodzielnie i przedstawienie jednego kandydata do zatwierdzenia. Marta trochę bała się tak określonego zadania, ale uspakajało ją to, że prezes i tak na koniec musi zatwierdzić nowego szefa sprzedaży.

Marta zaprosiła całą piątkę na jeden dzień. Ułożyła spotkania tak, by kandydat, który najbardziej jej się spodobał po pierwszym etapie selekcji, był oceniany jako ostatni. Będzie wtedy miała dobry punkt odniesienia do pozostałych.

W dniu rozmów z kandydatami Marta była już solidnie zmęczona. Z niecierpliwością czekała na ostatniego kandydata. Na niego chyba najbardziej liczyła. Młody, ale już z doskonałym doświadczeniem. Procował w Wielkiej Międzynarodowej Korporacji na stanowisku dyrektora regionu. Miał też bardzo dobre wykształcenie i biegle znał dwa języki obce.

Gdy pan Marek wszedł do pokoju jako ostatni, od razu poczuła, że to jest to! Świetnie się prezentował, potrafił gładko i składnie się wypowiadać. Chętnie opowiadał o swoich doświadczeniach i – na ile Marta znała zagadnienia handlowe-  oceniła, że wiedział, o czym mówi. Zresztą za nim stoi przecież wieloletnie doświadczenie Wielkiej Międzynarodowej Korporacji. Ktoś kto pracował tam 4 lata nie może być nieodpowiedni.
Po rozmowie Marta poprosiła o referencje.

Po kilku dniach, w czasie których sprawdziła referencje (rozmawiała z byłym szefem pana Marka), umówiła spotkanie kandydata z prezesem. Oczywiście prezes był zachwycony wyborem. Cieszył się, że w jego firmie będzie pracował ktoś z doświadczeniem w WMK.

Po sześciu miesiącach prezes patrzył przez okno swojego gabinetu na luksusowe auto, które kupił swojemu dyrektorowi sprzedaży. Marek kosztował go już tyle pieniędzy, przeszedł liczne szkolenia menedżerskie, a efekty jego pracy są mniejsze niż żadne! Plan sprzedaży, który przedstawił w zeszłym tygodniu, to list pobożnych życzeń i zero konkretów. Marek nie zapanował też nad bieżącą sytuacją w dziale sprzedaży.

Prezes poprosił swoją dyrektor działu personalnego o przygotowanie wypowiedzenia dla Marka by nie powiększać jeszcze i tak już wysokich strat.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Nierówne traktowanie kandydatów – do jednych mimowolnie jesteśmy bardziej pozytywnie nastawieni a na innych zamykamy się jeszcze przed rozpoczęciem rozmowy.
  2. Podejmowanie decyzji „wstępnych” zanim jeszcze przeprowadzimy rozmowy.
  3. Rozmowy prowadzi jedna osoba – brak jest spojrzenia z innej perspektywy i szansy na zweryfikowanie obserwacji.
  4. Selekcję prowadzą tylko pracownicy działu personalnego. Nie mając wiedzy merytorycznej z badanego obszaru kompetencji trudniej jest ocenić kandydata.
  5. Koncentracja na deklaracjach – nie wchodzimy w obszary zachowań ograniczając się do wiedzy kandydata.
  6. Prowadzący koncentruje się na wybranych obszarach związanych z pracą nie mając kompletnego obrazu kandydata jako osoby.
  7. Ignorowanie motywacji kandydata – prowadzący ogranicza się do umiejętności kandydata nie zwracając uwagi na jego motywację związaną z pracą na tym stanowisku.
  8. Uleganie pierwszemu wrażeniu. Wbrew pozorom to wcale nie rzadko napotykany symptom błędnej selekcji. Może być że zbyt zafascynowani NLP nadinterpretujemy sobie zachowania kandydata lub po prostu bezwiednie ulegamy czarowi rozmówcy i cała reszta wywiadu służy nam już tylko jako potwierdzenie trafności naszego wyboru.
  9. Zbyt mocne opieranie się na opinii rekrutującego – aby osłabić możliwość pomyłki warto stosować inne narzędzia rekrutacyjne jak testy, studia przypadku, scenki czy wręcz całe assessment center.

Działanie pod presją czasu. To częsty ale bardzo zły doradca. Mając mało czasu do dyspozycji na ten czasożerny proces jesteśmy skłonni do podejmowania pochopnych decyzji i „na siłę” wybierania kandydatów.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Wymierne i bolesne koszty zatrudnienia nieodpowiedniej osoby. Ocenia się że nominalnie może to być około 40% rocznego wynagrodzenia tego pracownika.
  2. Skutki błędnych decyzji podejmowanych przez pracownika. To również mogą być skutki finansowe.
  3. Konieczność zatrudnienia innej osoby – cały proces zaczyna się od nowa – ogromna strata czasu!
  4. Niemożność realizacji żywotnych zadań działu czy wręcz całego przedsiębiorstwa. Zły pracownik czy jego brak daje ten sam jeśli nie gorszy efekt.
  5. Zatrudniony na podstawie błędnych decyzji pracownik nie spełnia oczekiwań. Deklaracje z procesu selekcji nie znajdują odzwierciedlenia w rzeczywistych działaniach.
  6. Spadek motywacji u innych pracowników. Jeśli zatrudniona osoba stała się ich szefem to oni jako pierwsi odczuwają błąd selekcji. Jeśli w selekcji uczestniczyli inni kandydaci z wewnątrz firmy to efekt błędnej decyzji potęguje ich spadek motywacji.
  7. Strata zaufania do działu personalnego jako do źródła wyboru nowych kadr dla firmy. Trudno będzie następnym razem zachęcić do otwartej współpracy przy rekrutacji pracowników / szefów innych działów.
  8. Zły obraz firmy wobec zewnętrznego otoczenia. „Kogo oni zatrudnili” – powiedzą klienci czy partnerzy biznesowi. Możliwy spadek zaufania do wszelkich decyzji firmy i weryfikacja planów współpracy na przyszłość.
  9. Zły obraz firmy jako pracodawcy: „znów szukają kogoś na to miejsce, widać jest tam jakiś problem”. Potencjalni dobrzy kandydaci mogą zostać wystraszeni takim obrotem rzeczy.

Działania prewencyjne:
Należy pamiętać o wszystkich tych zaleceniach jako jednej z opcji prowadzenia skutecznej rekrutacji.  Kiedy już popełnimy błąd na działania naprawcze nie ma za wiele przestrzeni.

  1. Dobre przygotowanie się do rozmowy.

Należy dokładnie opracować listę kategorii (wymiarów) według których będziemy oceniać jednakowo wszystkich kandydatów. Kategorie trzeba też dokładnie opisać konsultując z zainteresowanymi osobami. Ważne jest też by opisać przykłady konkretnych zachowań pracowników opisujących tą kategorię. Da nam to pewność że w czasie rozmowy dobrze rozumiemy sytuację opisywaną przez kandydata i właściwie ją interpretujemy.

Na tej podstawie przygotować kwestionariusz wywiadu lub też zestaw innych narzędzi wspierających ocenę. Nasze pytania powinny dotykać trzech wymiarów: wiedzy, motywacji i zachowań kandydata w jego poprzednich miejscach pracy. Ustalmy też właściwe proporcje czasu rozmowy gdzie na wstęp i rozmowę o przebiegu kariery zawodowej powinniśmy poświęcić zaledwie kilka minut a lwią część czasu poświęcić na pytania o zachowania kandydata (behawioralne).

Stwórzmy zespół do selekcji – nie prowadźmy projektu w pojedynkę.

  1. Właściwe prowadzenie rozmowy.

Pilnujmy się planu rozmowy, pilnujmy czasu tak aby nie pozbawić się możliwości zadania ważnych pytań. Trzymajmy się struktury kwestionariusza dając sobie szansę na pogłębianie pytań tam gdzie to jest niezbędne. Pytajmy o rzeczywiste zachowania a nie deklaracje zachowań.

Zwracajmy uwagę na fałszywe informacje, które mogą przybierać formę np:

  • Niejasnych, bardzo ogólnikowych stwierdzeń
  • Rozważań teoretycznych
  • Wypowiadanych opinii
  • Stwierdzeń dotyczących przyszłości

Bardzo przydatnym modelem stosowanym w prowadzeniu rozmów rekrutacyjnych jest model zwany STAR (Situation/Task; Action; Result). Polega on opisując go najprościej na zadawaniu pytań według określonego schematu: ja pierw pytanie dotyczące konkretnej sytuacji w przebiegu pracy kandydata, potem następne jakie podjął działanie w obliczu tej sytuacji i ostatecznie jaki był rezultat tego działania. W ten sposób kolekcjonujemy „gwiazdy” za każde pełne wypowiedzi i oczekiwane przez nas zachowania. Jest to może prosty ale skuteczny sposób sparametryzowania wyników wywiadów. Cała sztuka polega na dobrze zadanych pytaniach a potem tylko bacznym słuchaniu wypowiedzi kandydata. Pamiętajmy o skrupulatnym notowaniu tego co usłyszymy.

  1. Działania po zakończeniu wywiadów

Bezpośrednio po każdym wywiadzie porównać wypowiedzi kandydatów z kategoriami, które wybraliśmy jako kluczowe. Możemy nawet policzyć liczbę koherentnych sytuacji. Przydatne jest też dokonanie wyboru, które z kategorii będą ważniejsze czyli dodatkowe zrankowanie otrzymanych wyników. Po drodze pamiętajmy o odrzuceniu niepełnych czy fałszywych wypowiedzi. Porównajmy nasze wyniki z wynikami innych osób prowadzących wywiady. Spytajmy zainteresowanych (czyli zleceniodawców) na ile sytuacje opisane przez kandydatów podobne są do tych, które napotkają w codziennej pracy. Porównajmy wyniki wywiadów z wynikami testów, obserwacjami działań w scenkach i co ważne spróbujmy skonstruować całościowy obraz kandydata nie zapominając o jego motywacjach, które mogą czasem przeważyć o sukcesie lub porażce w projekcie rekrutacyjnym.

  1. Prowadzenie wywiadów w parach: specjalista ds. rekrutacji i odpowiednio przygotowany do rozmowy ekspert – np. kierownik liniowy z danego działu
  2. Wsparcie rozmowy kwalifikacyjnej innymi narzędziami: development center lub jego elementy (np. scenki, studia przypadków), testami osobowościowymi, kwestionariuszami badającymi wiedzę fachową
  3. Udział rekrutera w szkoleniu negocjacje pozwoli mu nabyć szerszą perspektywę na zasady prowadzenia rozmów z kandydatami

 

Polecamy:

5/5 - (1 vote)