W tym nowym klasyku i bestsellerze Neil Rackham i John DeVincentis piszą w przekonujący sposób o potrzebie zmian w siłach sprzedaży w szybko zmieniających się czasach oraz o tym, jak można się do nich skutecznie dostosować. Pozbawiona ciętych chwytów, książka solidnie analizuje, co trzeba zrobić, aby sprzedawać na dzisiejszym rynku (niezależnie od tego, jaki jest Państwa produkt lub usługa). Podaje wiele strategii i przykładów korporacyjnych, a wszystko to skupia się na nowym imperatywie tworzenia wartości, w przeciwieństwie do zwykłego jej komunikowania. getAbstract poleca tę gruntowną, inteligentną i rozmowną książkę kierownikom, menedżerom i wszystkim osobom zaangażowanym w sprzedaż i marketing.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
W dzisiejszym świecie biznesu sprzedaż jest ostatnim obszarem, który uległ radykalnej zmianie.
Zmienia się każdy aspekt sprzedaży.
Największą zmianę przechodzi tradycyjny pogląd na sprzedaż.
Działy sprzedaży koncentrowały się na przekazywaniu wartości klientowi, ale teraz zmieniają się na tworzenie wartości dla konsumenta.
Wartość można podsumować równaniem: wartość równa się korzyści minus koszty.
Klienci z wartością wewnętrzną koncentrują się na kosztach i dostępności produktu lub usługi.
Klienci o wartości zewnętrznej koncentrują się na rozwiązaniach i zastosowaniach oraz cenią sobie doradztwo i pomoc.
Klienci o wartości strategicznej oczekują nadzwyczajnego poziomu tworzenia wartości i ograniczają się do kilku dużych klientów.
Rodzaje sprzedaży to: konsultacyjna, transakcyjna i korporacyjna.
Aby stworzyć wartość, należy zmienić procesy sprzedaży.
Podsumowanie
Nowa sprzedaż: Tworzenie wartości
Obszar sprzedaży znajduje się w początkowej fazie radykalnych zmian, porównywalnych z głębokimi zmianami, które 20 lat temu zaczęły przekształcać produkcję i inne obszary działalności. Zmienia się każdy aspekt sprzedaży, od wewnętrznego do zewnętrznego:

Organizacje sprzedażowe ulegają restrukturyzacji.
Znikają geograficzne struktury terytorialne.
Rola i charakter zarządzania sprzedażą ulegają transformacji.
Klienci zasadniczo zmieniają swoje oczekiwania i wzorce zakupowe.
Klienci mają zmieniające się oczekiwania wobec relacji handlowych.
Technologia zmienia funkcję sprzedaży i sposób dokonywania zakupów przez klientów.
Handel elektroniczny tworzy ciągle zmieniające się metody sprzedaży.
Zmienia się znaczenie sprzedaży – cel sprzedaży jest szybko redefiniowany.
„Według niektórych szacunków, w ciągu pięciu lat zniknie co najmniej połowa dzisiejszych stanowisk związanych ze sprzedażą”.
Tradycyjny pogląd na sprzedaż – „Celem sił sprzedaży jest informowanie o wartości Państwa oferty” – ulega największej zmianie. Podczas gdy sprzedawcy koncentrowali się na przekazywaniu klientom wartości produktów lub usług, reszta świata biznesu została zrestrukturyzowana i dostosowana do tworzenia większej wartości dla klientów. Wszelkie działania, które nie wnoszą wartości dodanej, zostały ograniczone lub wyeliminowane. Wprowadzono nowe metody pracy, w tym ciągłe doskonalenie, reengineering procesów biznesowych i samozarządzające się zespoły robocze. Te innowacje doprowadziły do mniej kosztownego, bardziej efektywnego tworzenia wysokiej jakości produktów i usług. Obecnie każda funkcja w organizacji świadomie tworzy wartość. W dzisiejszym klimacie biznesowym funkcje organizacyjne – a nawet jednostki – nie przetrwają i nie rozwiną się, jeżeli nie dadzą klientowi czegoś w rodzaju wartości dodatkowej.

Poza komunikacją
W przeszłości można było twierdzić, że zespół sprzedaży tworzył wartość dodaną po prostu poprzez przekazywanie klientom informacji o produktach. Jednak obecnie konsumenci wiedzą o produktach tyle samo lub więcej, co sprzedawcy. Misja sprzedawców jako osób przekazujących wartości dobiegła końca.

„Lojalność wobec marki nadal spada, a konsumenci stają się coraz bardziej kapryśni i niemalże chętni do porzucenia tego, co sprawdzone, i eksperymentowania z alternatywami. Dotyczy to również ich wyborów, gdzie i co kupować.”
W książce „Reengineering the Corporation” Michael Hammer pisze: „Sprzedaż była dziwnie odporna na podejście procesowe oparte na wartościach. Żaden inny obszar działalności nie okazał się tak uparty”. Jednym z powodów jest to, że handlowcy już uważają się za głównych twórców wartości w swoich organizacjach, ponieważ dokonując sprzedaży, tworzą namacalną i wymierną wartość dla swojej firmy: sprzedają produkt. Jednak wielkość sprzedaży pracownika sprzedaży jest cenna dla firmy, a nie dla jej klientów. Tworzenie wartości musi przynosić bezpośrednie korzyści klientowi. Firmy zdają sobie sprawę, że ich przetrwanie zależy od zdolności do tworzenia bezpośredniej i wymiernej wartości dla klienta w każdej części przedsiębiorstwa, w tym w siłach sprzedaży.

„Dzisiaj konsumenci mają dostęp do wielu informacji. Okazuje się, że są oni znacznie bardziej skłonni do odrobienia pracy domowej i zbadania planowanych zakupów. Są znacznie lepiej uzbrojeni w twarde fakty i mniej podatni na miękkie, mniej namacalne elementy, takie jak „reputacja” czy „wizerunek”.”
Przy tak wielu podobnych produktach konkurujących na dzisiejszym rynku, firma może stworzyć nową wartość dla klienta, skupiając się po prostu na tym, jak konsument nabywa produkt. Konsumenci coraz częściej przypisują wartość temu, jak produkt jest im sprzedawany, a nie samemu produktowi. Sam proces sprzedaży odgrywa coraz większą rolę w tworzeniu wartości dla klienta. Ponieważ klienci przywiązują coraz większą wagę do preferowanego środowiska zakupu – sklepu, sklepu specjalistycznego, katalogu, Internetu, telefonu, sprzedaży wysyłkowej, centrum dyskontowego lub sprzedaży osobistej – jeżeli skupiają się Państwo na zaspokojeniu tej potrzeby, tworzą Państwo wartość poprzez sprzedaż.

„Co sprawia, że zmiany w siłach sprzedaży są tak trudne? Po pierwsze, większość kierowników nie docenia trudności, jakie wiążą się ze zmianą personelu sprzedaży.”
Mówiąc najprościej, wartość to równanie: wartość równa się korzyści minus koszty. Tak więc funkcja sprzedaży może tworzyć wartość na dwa różne sposoby: tworzyć korzyści lub obniżać koszty istniejących korzyści.

Trzy rodzaje klientów, trzy rodzaje sprzedaży
Pod względem kwestii wartości, klientów można podzielić na trzy różne rodzaje:

Klienci z wartością wewnętrzną – Wartość jest nierozerwalnie związana z produktem. Klienci ci koncentrują się głównie lub wyłącznie na kosztach i postrzegają każdy produkt lub usługę jako łatwo zastępowalną przez konkurenta. Interesuje ich korzystny koszt, czy to pod względem ceny, czy łatwości uzyskania produktu lub usługi. W związku z tym pracownicy działu sprzedaży mogą wnieść niewiele lub nic dla tych klientów, którzy wręcz niechętnie spędzają czas z pracownikami działu sprzedaży.
Klienci o wartości zewnętrznej – Wartość nie jest związana z samym produktem, ale z korzyściami płynącymi z elementów zewnętrznych. Klienci ci koncentrują się na rozwiązaniach i zastosowaniach, cenią sobie doradztwo i pomoc, dlatego też sprzedawcy mogą stworzyć dla nich wiele nowych wartości. Ci klienci nie mają pretensji do sprzedawców. Wręcz przeciwnie, oczekują, że sprzedawcy będą ich uczyć i prowadzić. Chętnie inwestują czas, wysiłek i koszty we współpracę ze sprzedawcami w celu stworzenia indywidualnych rozwiązań. Chcą, aby sprzedawcy rozumieli ich potrzeby i problemy biznesowe.
Klienci o wartości strategicznej – Ci klienci chcą czegoś więcej niż tylko Państwa produktu, usługi lub porady. Wymagają nadzwyczajnego poziomu tworzenia wartości. Jest to relacja pomiędzy równymi sobie biznesmenami, którzy współpracują w celu stworzenia bardzo wysokiej wartości, której żaden z nich nie mógłby stworzyć bez drugiego. Tego rodzaju klienci są bardzo selektywni, a większość firm ma tylko kilku, bardzo dużych, strategicznych klientów.
Sprzedaż konsultacyjna
Tworzenie wartości jest podstawą sprzedaży konsultacyjnej. Konsumenci nie przystępują do procesu zakupu gotowi do podjęcia świadomej decyzji o zakupie. Mają niepełne zrozumienie produktu lub nie zdefiniowali jeszcze w pełni swoich potrzeb i rozwiązań. To właśnie tutaj pracownicy sprzedaży mogą tworzyć wartość dodaną poprzez podnoszenie świadomości, edukowanie, pogłębianie wiedzy o problemach klientów oraz opracowywanie dostosowanych do potrzeb, innowacyjnych rozwiązań. Niektóre sytuacje zakupowe są naturalnie konsultacyjne, ze względu na złożony charakter produktu lub usługi. Inne sytuacje zakupowe mają charakter konsultacyjny tylko wtedy, gdy klienci potrzebują pomocy i informacji, aby być na bieżąco, np. przy zakupie sprzętu high-tech lub usług finansowych. Osoby kupujące po raz pierwszy również korzystają ze sprzedaży w stylu konsultacyjnym.

„Sprzedawcy, którzy mówią tylko o wartości swoich produktów, nie są w stanie tego osiągnąć.
Sprzedawca może stworzyć największą wartość na wczesnym etapie procesu zakupu, pomagając klientowi zdefiniować jego potrzeby i rozwiązania oraz rozwiązać problemy i przeszkody. Wartość jest kontynuowana po sprzedaży, kiedy sprzedawca pomaga klientom w instalacji i szkoleniu, wdrożeniu i edukacji na temat produktów lub usług pokrewnych.

Sprzedaż transakcyjna
Podstawowe funkcje w sprzedaży transakcyjnej to same transakcje. Chodzi o nabywców z wartością wewnętrzną, czyli takich, którzy szukają wartości w samym produkcie. Ci nabywcy znają już swoje potrzeby i wiedzą, jakie produkty lub usługi będą kupować, dlatego nie potrzebują informacji ani porad ze strony sprzedawców. Kupujący transakcyjny chce po prostu uzyskać dobrą cenę i jak najmniej kłopotów. Sprzedawca ma bardzo małe, jeśli w ogóle, możliwości dodania wartości, chociaż niektóre firmy odkryły innowacyjne sposoby, aby to zrobić.

Sprzedaż korporacyjna
Sprzedaż korporacyjna ogranicza się zazwyczaj do bardzo dużych, strategicznych sprzedaży między przedsiębiorstwami. Produkt lub usługa mogą mieć w rzeczywistości drugorzędne znaczenie. Takie wspólne relacje biznesowe stwarzają możliwości znacznego kreowania wartości. Obie strony nie odgrywają roli dostawcy i klienta, lecz raczej są sobie równe w biznesie.

Proces sprzedaży
Sposób, w jaki zaprojektują Państwo procesy sprzedaży, może pozwolić na płynniejszą integrację funkcji w sprzedaży przedsiębiorstwa. Dobre zaprojektowanie procesu może obniżyć koszty i zwiększyć wygodę klienta w sprzedaży transakcyjnej, co stanowi wartość dodaną. Państwa organizacja może odnieść duże korzyści z przełamania tradycyjnych granic pomiędzy sprzedażą a innymi działami. Firmy, które potrafią wyłamać się z tradycyjnych procesów, będą w stanie sprostać potrzebom zmieniającego się rynku. Aby stworzyć dobry proces sprzedaży, należy zadać sobie następujące pytania:

Czy Państwa proces sprzedaży odzwierciedla proces pozyskiwania klientów?
Czy Państwa proces jest samokorygujący?
Czy Państwa proces tworzy wartość i zwiększa efektywność?
Czy Państwa proces pozwala na sukces śmiertelnikom, czy tylko najlepszym handlowcom?
Czy Państwa proces jest skalowalny – czy pozwala na szybsze i pewniejsze działanie, co z kolei umożliwia wzrost?
Czy Państwa kamienie milowe są obiektywnie mierzalnymi wydarzeniami?
Przemyślenie kanałów
Każda firma stoi przed zalewem nowych kanałów lub opcji dystrybucji. Niektóre z nich to potencjalni partnerzy, inne to potencjalni konkurenci. Niektóre opierają się na nowych technologiach, takich jak Internet, a inne wyrosły z tradycyjnych formatów sprzedaży detalicznej. Nie mogą Państwo ignorować tych nowych kanałów, chyba że chcą Państwo zaryzykować utratę pozycji konkurencyjnej na rzecz firm, które z nich korzystają, wyłącznie lub nie. W wielu dziedzinach kanał – a nie produkt – stał się decydującym czynnikiem motywującym do podjęcia decyzji o zakupie. Szczególnie w obszarach, w których różnice między produktami wydają się niewielkie, kluczowa wartość różnicująca pochodzi często ze sposobu nabycia – kanału. Rozważając wejście do nowych kanałów, należy zadać sobie pytanie:

Czy kanał dociera do nowego lub innego typu klienta?
Czy nowy kanał zwiększy konsumpcję – czy tylko podzieli ją między większą liczbę graczy?
Czy kanał oferuje klientom realną nową wartość?
Czy można opóźnić wejście na rynek, aż potencjał kanału stanie się bardziej przejrzysty?
„Nie tylko sama sprzedaż jest bardziej złożona, ale również sprzedawcy opowiedzą Państwu o ciągłym dreptaniu w miejscu, o pozornie niekończących się żądaniach coraz większych ustępstw cenowych i coraz wyższych standardów obsługi, wszystko po to, aby utrzymać klienta”.
Koncentrując się na tworzeniu wartości dla klienta, można poszerzyć perspektywę zarządzania kanałami i skoncentrować zasoby kanałów tam, gdzie się najbardziej liczą – na klientach.

Zmiana kursu sił sprzedaży
Zmiana jest trudna w każdej dziedzinie, ale okazało się, że siły sprzedaży są najbardziej odporne na zmiany spośród wszystkich działów biznesowych. Aby ułatwić wprowadzanie zmian, należy pamiętać o następujących czterech przestrogach:

To trwa dłużej niż się Państwu wydaje – Wdrożenie Państwa wizji zmian nie nastąpi z dnia na dzień. Nie należy oczekiwać natychmiastowych rezultatów.
Nie ma srebrnej kuli – Poprawa wyników sprzedaży nie nastąpi w wyniku pojedynczego działania lub zmiany. Wymaga ona dostosowania wielu działań, od strategicznych po przypadkowe.
Nie da się zatrudnić na siłę – Zatrudnienie lepszych, bardziej doświadczonych lub bardziej innowacyjnych pracowników nie przyniesie efektów, jeżeli nie usprawni się również procesów sprzedaży.
Nie można doskonalić sprzedawców bez doskonalenia zarządzania sprzedażą – Nie należy koncentrować swoich wysiłków w zakresie doskonalenia wyłącznie na sprzedawcach. Przełożeni sprzedaży mają w rzeczywistości jeszcze większe znaczenie w tworzeniu długotrwałych zmian w wynikach sprzedaży. Mierni lub trudni przełożeni uniemożliwiają wspaniałym sprzedawcom osiąganie wyników.
„Do lat 70. ubiegłego wieku konsumenci zaspokajali praktycznie wszystkie swoje potrzeby spożywcze w supermarketach. Dzisiaj, pomimo zwiększonych wymagań dotyczących ich czasu, przeciętny konsument zaspokaja tam tylko 66% swoich potrzeb spożywczych.”
Aby wspierać przestawienie Państwa sił sprzedaży na tworzenie wartości dla klienta, potrzebne są cztery elementy:

Jasna wizja tego, gdzie i jak należy tworzyć wartość na rynku.
Nowe struktury, aby skupić się na strategiach tworzenia wartości.
Budowanie potencjału, aby umożliwić tworzenie wartości.
Pomiary i wynagrodzenia dostosowane do strategii tworzenia wartości.
„Począwszy od 1994 r. IBM zaczął przemyśliwać swoje podejście procesowe do całego rynku, w tym do klientów korporacyjnych. Firma zaprojektowała proces zarządzania relacjami z klientami, zaczynając od najlepszych praktyk lokalnych i przystosowała je do użytku na całym świecie.”
W przeszłości sprzedaż opierała się na posiadaniu energii do intensywnej sprzedaży i taktyki do zamykania transakcji. Dzisiaj sprzedaż opiera się na zupełnie innych kryteriach: inteligentnej sprzedaży oraz zrozumieniu i realizacji strategii, które dają klientowi dodatkową wartość.

O Autorach
Neil Rackham jest założycielem i dyrektorem generalnym Huthwaite, Inc., firmy konsultingowej, szkoleniowej i badawczej w dziedzinie sprzedaży, a także autorem książek SPIN Selling, The SPIN Selling Fieldbook, Major Account Sales Strategy oraz Getting Partnering Right. Pracował nad wprowadzeniem badań i metod analitycznych do dziedziny zarządzania siłami sprzedaży. John DeVincentis jest konsultantem ds. sprzedaży i marketingu. Wcześniej był partnerem w McKinsey & Co, gdzie w latach 1986-1998 kierował praktyką zarządzania siłami sprzedaży i kanałami handlowymi firmy.