Outsourcing funkcji sprzedaży, Prawdziwe koszty sprzedaży w terenie, Erin Anderson i Bob Trinkle

Outsourcing stał się akceptowaną praktyką biznesową, ponieważ może przynieść wyraźne oszczędności i poprawić jakość usług. Jednakże, mimo że outsourcing sprzedaży jest powszechny, nie został on powszechnie przyjęty przez firmy przyzwyczajone do posiadania dedykowanych wewnętrznych pracowników sprzedaży. Autorzy Erin Anderson i Bob Trinkle przedstawiają mocne argumenty przemawiające za korzyściami płynącymi z korzystania z zewnętrznych przedstawicieli handlowych, twierdząc, że kosztują oni mniej i sprzedają więcej, zwłaszcza gdy stosują taktykę „sprzedaży portfelowej”. Autorzy wyjaśniają, jak te dwa rodzaje sił sprzedaży mogą współistnieć i wzajemnie się uzupełniać. Zatwardziali menedżerowie sprzedaży znajdą tu interesujący materiał, chociaż w książce powtarza się kilka oczywistych punktów i brakuje wystarczającej ilości przykładów z życia wziętych, aby ożywić suchy tekst. Autorzy dołączają płytę CD z oprogramowaniem do analizy kosztów sprzedaży. Ponieważ jest to bardzo specyficzna książka dla każdego, kto zastanawia się, czy korzystać z usług przedstawicieli handlowych, getAbstract.com poleca ją dyrektorom sprzedaży i kierownikom, którzy stoją przed tym pytaniem. Natomiast handlowcy pierwszej linii i przedstawiciele handlowi powinni pozostać przy swoich terminarzach – ten tekst nie jest przeznaczony dla nich.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Outsourcing funkcji sprzedaży ma sens biznesowy, ale to podejście nie pokonało jeszcze inercji korporacyjnej, która często utrzymuje funkcje sprzedaży w firmie.
Zmniejszenie kosztów wewnętrznych sił sprzedaży jest jednym z głównych powodów, aby przejść na zewnętrzne siły sprzedaży.
Siły sprzedaży są drogie w utrzymaniu, ale firmy reporterskie same pokrywają swoje koszty. Płacą Państwo potencjalnie wyższe prowizje, ale nie koszty ogólne.
Outsourcingowe funkcje sprzedaży mogą być bardziej odpowiedzialne niż podobne działania wewnętrzne.
W niektórych branżach, takich jak sprzęt komputerowy, budownictwo i elektronika, przedstawiciele handlowi są lepsi od wewnętrznych sił sprzedaży.
Przedstawiciele handlowi, którzy łączą produkty w „sprzedaż portfelową”, mogą sprzedać więcej artykułów większej liczbie osób.
Mniej niż połowa klientów uważa, że sprzedawcy naprawdę potrafią rozwiązać ich problem.
Przedstawiciele, którzy są emocjonalnie związani ze swoimi klientami, stają się lepszymi producentami.
Reprezentanci dostarczają informacji o konkurencji, pomysłów na produkty i potencjalnych nowych partnerstw.
Przy odpowiednim zarządzaniu i zachętach, wewnętrzne siły sprzedaży mogą współistnieć z firmami przedstawicielskimi.
Podsumowanie
Pracownicy sprzedaży czy przedstawiciele handlowi?
Przez wiele lat liderzy dużych firm uważali, że dedykowany personel sprzedaży wewnętrznej jest kluczem do dostarczenia produktów do biur klientów i realizacji zamówień. Większość firm nigdy nie rozważała możliwości zawarcia umowy z zewnętrznymi przedstawicielami handlowymi („reps”). Z ich punktu widzenia tylko małe i średnie firmy o niewielkiej sprzedaży korzystały z usług przedstawicieli. Zgodnie z powszechną mądrością, wraz z rozwojem mniejszych firm to się zmieniło. Zazwyczaj małe firmy tworzyły wewnętrzny personel sprzedaży, gdy osiągały próg rentowności kosztów pomiędzy dwoma podejściami (wewnętrzny versus zewnętrzny personel sprzedaży). Stworzenie wewnętrznego personelu sprzedaży oznaczało osiągnięcie nowego poziomu dojrzałości firmy.

„Outsourcing buduje możliwości, ponieważ rozbija biurokrację”.
Na decyzję wpłynęło dominujące przekonanie, że zewnętrzni przedstawiciele handlowi mogą zajmować się tylko mniej skomplikowanymi produktami. Firmy uważały, że przedstawicielom zewnętrznym brakuje umiejętności lub obecności, aby przebić się do dużych, globalnych organizacji. Dzisiaj niektóre uczelnie nadal uczą, że przedstawiciele handlowi są motywowani krótkoterminową mentalnością opartą na prowizji i brakuje im wytrwałości, aby zrealizować skomplikowaną sprzedaż. Takie wyobrażenia o przedstawicielach handlowych są fałszywe.

„Zbyt wielu menedżerów wyższego szczebla uważa, że posiadanie własnej organizacji sprzedaży w terenie jest formą statusu i wskaźnikiem silnego, stałego wzrostu sprzedaży”.
Firmy często utrzymują wewnętrzne, dedykowane siły sprzedaży ze względu na tradycję. Gdyby jednak menedżerowie rozumieli rzeczywiste koszty funkcjonowania sił sprzedaży, argumenty za korzystaniem z zewnętrznych przedstawicieli byłyby bardziej zrozumiałe. Część decyzji o outsourcingu sprzedaży zależy od tego, czy firma jest otwarta na outsourcing innych, dawniej świętych operacji specjalnych, takich jak zasoby ludzkie, płace, systemy komputerowe, logistyka i rozwój nowych produktów.

Powody, dla których warto rozważyć outsourcing kluczowych funkcji
Firmy decydują się na outsourcing z kilku powodów. Jednym z celów jest redukcja kosztów stałych i przesunięcie zasobów. Aby pomóc firmom zaoszczędzić pieniądze, wielu dostawców zmniejszyło swoje koszty ogólne, łącząc różne potrzeby klientów w jedną usługę. Federal Express wykorzystuje ten model do dostarczania przesyłek ekspresowych. Gdy firma zleca usługi na zewnątrz, może wyeliminować stały wydatek (taki jak utrzymanie kompletnej placówki pocztowej i wysyłkowej) i zastąpić go zmiennym wydatkiem (Federal Express). Umowy wielu firm z dostawcami zewnętrznymi zawierają klauzule ograniczające łączne płatności, więc za ewentualne przekroczenie kosztów odpowiada sprzedawca.

Sprzedaż portfelowa generuje korzyści zakresu, czyli synergię sprzedaży na trzy sposoby: zdobycie klienta, zapewnienie uzasadnionej możliwości głębokich poszukiwań i doprowadzenie klienta do „tak”.
Badania Accenture Institute for Strategic Change wskazują, że outsourcing całych „procesów biznesowych”, takich jak zasoby ludzkie czy kształcenie pracowników, pozwoli przedsiębiorstwom działać szybciej i oszczędzać pieniądze. Może się to wydawać sprzeczne z intuicją, ale w rzeczywistości przedsiębiorstwa mogą uzyskać większą kontrolę nad funkcjami zleconymi na zewnątrz niż nad działami wewnętrznymi, ponieważ mogą rozliczać nowego usługodawcę. Outsourcing funkcji sprzedaży ma również sens, ponieważ w ciągu ostatniej dekady charakter sprzedaży uległ znacznej zmianie. Firmy mogą teraz prowadzić prostą sprzedaż przez Internet. Większe sprzedaże, które wymagają bardziej szczegółowych prezentacji, większej wiedzy o produkcie i dłuższego czasu realizacji, nadal muszą być prowadzone twarzą w twarz. Badania Cahners Research wykazały, że tylko 39% klientów uważa, że sprzedawca jest w stanie rozwiązać ich problemy.

Wielkie narzędzie przedstawiciela handlowego: „Sprzedaż portfelowa
Przedstawiciele handlowi różnią się znacznie od wewnętrznych sił sprzedaży. Reprezentanci działają w oparciu o inny model, który obejmuje większą wiedzę o kliencie lokalnym, sprzedaż pełnego pakietu rozwiązań, szybsze dostosowywanie się do zmian na rynku oraz stosowanie alternatywnych technik sprzedaży. Wewnętrzny zespół sprzedaży może mieć te same cechy, ale przedstawiciele zewnętrzni mogą łączyć produkty uzupełniające, aby zaspokoić potrzeby klienta. Pojedynczy sprzedawcy, z których każdy sprzedaje inną linię produktów, nie mogą oferować pakietów łączonych. Ale niezależni przedstawiciele mogą grupować niekonkurencyjne produkty z listy swoich klientów i prowadzić wspólną sprzedaż z korzyścią dla wszystkich swoich dostawców. To się nazywa „sprzedaż portfelowa”.

„Przedstawiciele skupiają się na tworzeniu portfela produktów lub usług, które mają sens dla ich bazy klientów”.
Sprzedaż portfelowa sprawdza się w branżach „szerokopasmowych”, takich jak sprzęt komputerowy i materiały budowlane, gdzie współdziałają ze sobą różne systemy techniczne. W jednym z przypadków przedstawiciel handlowy ściśle współpracował z zespołem inżynierów i marketingowców firmy komputerowej przy projektowaniu skomplikowanego sprzętu komputerowego. Przedstawiciel dobrze poznał nowy produkt. W miarę rozwoju projektu przedstawiciel oferował firmie wiele produktów składowych, które spełniały jej wymagania, a także zapewniał wsparcie techniczne i znajomość rynku.

„Maksymalizacja relacji z przedstawicielami jest celem każdego producenta, który korzysta z sieci przedstawicieli”.
Klienci wolą tego rodzaju dodatkowe usługi, które pozwalają im bardziej skupić się na swoich projektach, a mniej czasu poświęcać na spotkania z różnymi sprzedawcami i ponowne wyjaśnianie produktu. Wyszkolony przedstawiciel potrafi przekształcić towary, takie jak mikroprocesory, pamięć, elementy zasilania i wyświetlacze, w spójne, opłacalne pakiety. Przedstawiciele branży budowlanej, którzy rozumieją wzajemne powiązania między komponentami z zakresu ogrzewania, chłodzenia, wentylacji, hydrauliki i elektryki, mogą zastosować podobne podejście, aby pomóc w projektowaniu całych systemów mechanicznych.

„Prawdziwym powodem, dla którego menedżerowie wciąż podnoszą stawki prowizji, jest to, że brakuje im wiedzy, wyobraźni lub siły, aby lepiej zarządzać relacjami z przedstawicielami.”
„Sprzedaż portfelowa” zapewnia korzyści zakresu i korzyści skali. Ekonomia zakresu polega na uzupełniających się korzyściach ze sprzedaży powiązanych elementów. Klienci doceniają spotkanie z przedstawicielem, który oszczędza im czas i potrafi w sposób przekonujący omówić zalety różnych produktów. Klienci postrzegają przedstawiciela jako osobę o większej wiedzy niż zwykły sprzedawca. Dzięki temu przedstawiciel może zadawać dodatkowe pytania i lepiej poznać projekt. Klienci nie uważają, że pytania przedstawiciela są natrętne lub że tracą czas, ponieważ przedstawiciel pomaga im w realizacji projektu. Ten rodzaj sprzedaży, przeprowadzony prawidłowo, rodzi kolejne zakupy. Klienci są skłonni kupować więcej od wykwalifikowanego, znajomego członka zespołu. Kolejną korzyścią jest ekonomia skali. Ponieważ większość produktów ma poziom nasycenia na każdym terytorium, przedstawiciele handlowi mogą stworzyć większy popyt, oferując produkty pokrewne z różnych źródeł. Ta zasada napędza outsourcing, oferując nowym dostawcom ekonomię skali.

Oszczędności pieniężne
Kontraktowanie z niezależną organizacją reporterską uwalnia środki pieniężne Państwa firmy. Oprócz oszczędności na kosztach ogólnych i kosztach siły roboczej, zewnętrzni przedstawiciele uwalniają Państwa gotówkę, ponieważ przejmują koszty sprzedaży. Państwo płacą prowizję od zrealizowanej sprzedaży, zwykle 30 dni po dostawie. W ten sposób powstaje free float w okresie między zakończoną sprzedażą a wypłatą prowizji. Przedstawiciele handlowi ponoszą odpowiedzialność w przypadku załamania się procesu sprzedaży, np. gdy klient nie wywiązuje się z płatności. Największe obciążenie finansowe ponosi dostawca, ale przedstawiciel handlowy ponosi straty z tytułu prowizji. W ten sposób Państwa firma i przedstawiciel handlowy stają się partnerami w przypadku niewywiązania się klienta z umowy i obie strony mają motywację do dopilnowania, aby sprzedaż została zrealizowana. Firmy przedstawicielskie same pokrywają swoje koszty ogólne. Obejmują one wszystkie świadczenia, wynagrodzenia, wsparcie administracyjne, wyposażenie biura i sprzęt. Ograniczenie tych kosztów może pomóc w zarządzaniu stosunkiem kosztów do sprzedaży, ponieważ można utrzymać te dwie zmienne w lepszej równowadze.

W obie strony: Hybrydowe siły sprzedaży
Niektórzy producenci łączą firmy przedstawicielskie z wewnętrznymi siłami sprzedaży. Intel, Lutron Electronics i Honeywell stosują struktury hybrydowe przy dużych, złożonych sprzedażach. Dostawcy stosują hybrydy, gdy to najlepiej odpowiada ich potrzebom sprzedażowym. Skuteczna hybryda może wymagać ponownego zdefiniowania procedur sprzedaży. Kiedy firma ponownie analizuje swoją sprzedaż i zmienia terytoria lub wprowadza nowe produkty, często uzyskuje wyższą wydajność. Sprzedaż hybrydowa sprawdza się w branżach o takich cechach:

Sprzedawany towar nie jest towarem.
Popyt konsumentów na dany produkt lub usługę rośnie.
Produkty są kupowane od nabywców, którzy stosują spójną metodę kupowania.
Produkty są kupowane pojedynczo, a nie w opakowaniach.
Zakupy dokonywane są bez udziału organizacji kupujących.
„Najlepszym sposobem na zdobycie czasu każdego przedstawiciela jest zaoferowanie marki, która ma prawdziwy potencjał rynkowy”.
Należy stosować hybrydową strukturę sprzedaży, jeżeli pomaga to w dopasowaniu podejścia do sprzedaży do najbardziej odpowiedniej grupy odbiorców. Na przykład Lutron Electronics, producent sterowników oświetlenia, z powodzeniem stosował strukturę hybrydową przez ostatnie 12 lat. Firma miała 75-osobowy zespół sprzedaży terenowej i współpracowała z 65 przedstawicielstwami producentów zatrudniającymi około 550 handlowców. Te połączone siły sprzedaży stanęły przed jednym wyzwaniem: dać elektrykom dobry powód, aby zastąpili zwykłe włączniki światła ściemniaczami. Elektrycy, którzy zajmują się oświetleniem w firmach lub domach, mogą po prostu zainstalować wyłącznik, aby uruchomić oprawy. Nie instalują ściemniaczy, jeśli nie mają dobrych wyjaśnień na temat korzyści.

„Outsourcing pozwala skupić się na nagradzaniu wyników – co jest trudne w warunkach dużej wewnętrznej niepewności co do tego, co stanowi dobry wynik i dobrą miarę wyników”.
Starszy wiceprezes firmy Lutron powiedział, że dwie siły sprzedaży dobrze ze sobą współpracowały, ponieważ miały różne umiejętności. Siły sprzedaży bezpośredniej były lepsze w rozwijaniu relacji z klientami wyższego szczebla, takimi jak architekci, deweloperzy i budowniczowie. Często tacy klienci potrzebowali nawet roku, aby nauczyć się produktu i otrzymać wsparcie techniczne od producenta. Przedstawiciele handlowi lepiej współpracowali z klientami o szybszych cyklach zakupowych, takimi jak elektrycy i dystrybutorzy.

„Nieokiełznana, nieukierunkowana konkurencja pomiędzy wewnętrznymi i zewnętrznymi siłami sprzedaży przynosi więcej szkody niż pożytku”.
Obie grupy współpracowały ze sobą łatwo również dlatego, że miały elastyczne relacje, wyjaśnił dyrektor. Ich różne struktury wynagrodzeń pozwalały obu siłom sprzedaży korzystać ze wzrostu przychodów na wspólnym terytorium. W innych przypadkach przedstawicielom handlowym pozwolono zmienić zakres obowiązków i zastąpić sprzedawców Lutron. Menedżerowie pozwalali najlepszym sprzedawcom awansować i dostosowywali terytoria i zakres obowiązków w zależności od wyników sprzedaży. Ludzie po obu stronach byli zachęcani do awansu, a ich wynagrodzenie odpowiednio rosło. Przykład Lutron pokazuje, że właściwie zarządzana hybrydowa organizacja sprzedaży może być sytuacją, w której obie strony wygrywają.

Aby motywować, należy się komunikować
Jeżeli Państwa firma zdecyduje się na korzystanie z usług niezależnych przedstawicieli, jak ich zmotywować? Jednym ze sposobów jest zachęcenie ich do działania w interesie własnym i Państwa. Budowanie wzajemnego interesu:

Sprzedawać produkty w regionach, gdzie nie ma silnej konkurencji – Wyparcie innego sprzedawcy wymaga czasu i przedstawiciel może uznać, że inwestowanie zbyt wiele czasu nie jest tego warte.
Wyznaczać rozsądne cele sprzedaży – Szukać potencjału dobrych zysków.
Oferować właściwy produkt – Uzupełniać istniejący zestaw produktów przedstawiciela.
Nie należy mikrozarządzać pracą przedstawiciela – Jeżeli będą Państwo stwarzać zbyt wiele problemów, przedstawiciel może zdecydować, że nie warto nawiązywać współpracy.
Rozwijać relacje intelektualne lub emocjonalne – Zbliżać się do firmy przedstawicielskiej poprzez utrzymywanie otwartych linii komunikacyjnych, zapewnianie dostępu do najwyższego kierownictwa i pracę z sumiennym personelem wspierającym przedstawicieli.
„Łatwiejsze do sprzedania produkty otrzymują ukrytą premię: są częściej wyciągane z torby sprzedawcy i prezentowane z większą częstotliwością”.
Powołanie formalnego komitetu, który będzie omawiał programy, polityki i rzeczywiste historie sprzedaży, aby wzmocnić relacje między Państwa firmą a firmą przedstawicielską. Rada ta może zajmować się bardziej szczegółowymi kwestiami dotyczącymi umów, marketingu, potencjalnych przejęć i nowych produktów. W skład rady powinni wchodzić przedstawiciele działu sprzedaży, marketingu i produkcji, a także członek zarządu. Pomysły z tych spotkań mogą stanowić podstawę do nawiązania długoterminowych relacji.

„Regularne komunikowanie się od góry do dołu wzmacnia poczucie przynależności do rodziny wśród wszystkich handlowców, a zwłaszcza wśród przedstawicieli handlowych”.
Jeżeli korzystają Państwo z usług przedstawicieli handlowych, należy ponownie ocenić swoje programy motywacyjne. Krótkoterminowe zachęty, takie jak wycieczki lub telewizory dla przedstawicieli osiągających najlepsze wyniki, często ignorują fakt, że sprzedaż jest wysiłkiem grupowym. O ile takie zachęty działają w przypadku sprzedawców wewnętrznych, o tyle przedstawiciele handlowi często sprzedają na podstawie zapotrzebowania producenta, więc krótkoterminowe zachęty są mało atrakcyjne.

„Dobrze wyszkolony personel i obsługa klienta to nie tylko przyjemność dla klientów, ale również dla firm przedstawicielskich.
Wybór między wewnętrznym personelem sprzedaży a firmą przedstawicielską często sprowadza się do dolarów i centów. Siły sprzedaży są drogie. Całkowite wynagrodzenie przeciętnego sprzedawcy stanowi 38% jego całkowitych wydatków. Utrzymanie handlowca w terenie kosztuje średnio 2,6 raza więcej niż całkowite wynagrodzenie. Przy tak wysokich kosztach, maksymalizacja efektywności sprzedawcy ma kluczowe znaczenie. W przeciwieństwie do innych rodzajów sprzedaży, sprzedaż przemysłowa wymaga znacznych przygotowań i badań. Przeciętny sprzedawca przemysłowy ma tylko 132 dni w roku, które może spędzić w terenie. Menedżerowie powinni zwiększyć ilość czasu, jaką sprzedawcy mogą spędzić z klientami, zatrudniając więcej personelu pomocniczego, usprawniając procedury i minimalizując liczbę spotkań.

O Autorach
Dr Erin Anderson, przez 12 lat członek wydziału marketingu w Wharton School, jest obecnie profesorem zarządzania międzynarodowego w INSEAD, międzynarodowej szkole biznesu we Francji. Kieruje programem INSEAD/Wharton Alliance dla kadry kierowniczej. Jest autorką licznych artykułów i współautorką podręcznika na temat zarządzania kanałami dystrybucji. Bob Trinkle pracował jako przedstawiciel producenta i członek zarządu w Electronic Representatives Association International (ERA). Często przemawia do grup stowarzyszeń handlowych i konsultuje kwestie związane ze sprzedażą w terenie.