Elay Cohen zdobył swoją reputację jako szef sprzedaży w jednej z najbardziej udanych organizacji ostatnich 50 lat – Salesforce. Tutaj wyjaśnia, na czym polega funkcja „sales enablement”, co oznacza, jak ją zbudować i jak jej sprawne funkcjonowanie pomaga organizacjom odnieść i utrzymać sukces. Bogaty w informacje i bardzo szczegółowy poradnik Cohena daje kadrze kierowniczej, menedżerom i handlowcom plan wdrożenia bardziej rygorystycznego procesu sprzedaży opartego na funkcji enablement. Proponuje on podejście do sprzedaży z góry na dół i z dołu do góry, kładzie nacisk na uczenie się i wiedzę wzajemną, a także na docenianie i nagradzanie. Mimo, że Pan Profesor trochę przeskakuje z tematu na temat i czasami się powtarza, menedżerowie sprzedaży i handlowcy skorzystają z jego spostrzeżeń.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.
Take-Aways
„Umożliwienie sprzedaży” wymaga podejścia odgórnego i oddolnego do poprawy sprzedaży.
Należy tak zorganizować zespół „specjalistów ds. wsparcia sprzedaży”, aby był on zgodny z najwyższymi priorytetami i celami Państwa firmy.
Dobry enablement skutkuje szybszymi, lepszymi inicjatywami zmian.
Enablers potrafią być przekonujący, ponieważ rozumieją priorytety interesariuszy.
Dają ludziom to, co jest im potrzebne do realizacji nowych inicjatyw.
Enablers kładą nacisk na uczenie się, szczególnie na dzielenie się wiedzą między sobą.
Wspierają programy onboardingowe, aby zapewnić pracownikom dobry start.
Coraz częściej enablers praktykują podejmowanie decyzji w oparciu o dowody i dane.
Zespoły sprzedażowe powinny omawiać swoje plany, linie produkcyjne, możliwości, zwycięstwa, porażki i praktyki.
Enablers wykorzystują docenienie, uznanie, zachęty i nagrody – i biorą odpowiedzialność za bezbłędne doświadczenie klienta.
Podsumowanie
„Sales enablement” wymaga podejścia odgórnego i oddolnego do poprawy sprzedaży.
Założyciel i prezes firmy Salesforce Marc Benioff wierzy w rozwój sprzedaży. Stawia ją na pierwszym miejscu, osobiście prowadząc swoich szefów marketingu, komunikacji i sprzedaży podczas prezentacji korporacyjnych. Podczas tych sesji szefowie działów Salesforce pracują nad porozumieniem w sprawie korporacyjnego przesłania dotyczącego sprzedaży. Zatwierdzona prezentacja trafia następnie do kierownika ds. rozwoju, który dba o to, aby każdy kierownik i każda osoba zajmująca się sprzedażą i kontaktem z klientem w firmie na całym świecie – tysiące osób – uzyskała „certyfikat” w zakresie prawidłowego i zgodnego z przekazem zaprezentowania jej klientowi.
„Enablement to dopasowanie ludzi, procesów i priorytetów z odpowiednią nauką, coachingiem i komunikacją dostarczaną we właściwym czasie.
Osoby wspierające sprzedaż pracują w całej firmie. Wiedzą, jak się robi rzeczy i jak motywować ludzi. Prowadzą coaching, udzielają mentoringu i przyjmują ogólnofirmową perspektywę „ludzi, procesów i priorytetów”, aby pomóc innym w wykonywaniu ich pracy i osiąganiu lepszych wyników.
Enablers gromadzą mikrotreści w różnych formatach, do których handlowcy mają dostęp w trakcie pracy, dokładnie wtedy, gdy ich potrzebują. Enablers opowiadają historie i pomagają budować i wzmacniać kulturę. Projektują i realizują programy onboardingowe. Syntetyzują wiedzę ekspercką w różnego rodzaju materiały szkoleniowe, współpracują w skali całego przedsiębiorstwa, słuchają ekspertów i planują strategicznie. Osoby wspierające sprzedaż robią wszystko, co trzeba – często nie spotykając się z uznaniem. Jeśli jednak dobrze wykonują swoją pracę, mogą w końcu znaleźć się wśród najbardziej wartościowych, najlepiej powiązanych i szanowanych osób w swoich firmach, często przenosząc swoje doświadczenie jako animatorzy na stanowiska kierownicze.
„Enablement to nastawienie organizacyjne i zaangażowanie w gotowość i doskonałość, zaczynające się od Prezesa Zarządu i dotyczące każdego pracownika firmy.
Wszyscy godni zaufania enablerzy posiadają pierwszorzędne umiejętności komunikacyjne, w tym umiejętność facylitacji. Zazwyczaj mają wielodyscyplinarną historię zawodową. Mogą pochodzić z każdego miejsca, a jednak trudno ich znaleźć. Jeżeli chcą Państwo znaleźć enablera, proszę szukać osób, które w swojej karierze pomagały kolegom, szczególnie poprzez coaching i mentoring.
„Na każdych 100 pracowników powinna przypadać osoba odpowiedzialna za rozwój”.
Często nie znajdą Państwo wszystkich kompetencji i doświadczeń u jednego kandydata, ale osoby odpowiedzialne za rozwój potrzebują ich wszystkich, dlatego należy rozwijać umiejętności potencjalnych osób odpowiedzialnych za rozwój, aby uzupełnić braki. Proszę dowiedzieć się, jakie zachowania, nawyki i ważne kompetencje charakteryzują osoby o najwyższych osiągnięciach. Proszę poznać ich cechy, aby móc zatrudnić więcej takich osób. Osoby odpowiedzialne powinny budować swoją reputację w firmie i wśród jej interesariuszy. Ich umiejętność wzbudzania szacunku, wywierania wpływu i przekonywania innych to podstawowe elementy ich skuteczności.
Proszę uformować swój zespół „specjalistów ds. wsparcia sprzedaży” tak, aby był zgodny z najwyższymi priorytetami i celami Państwa firmy.
To, gdzie w firmie umieszczą Państwo specjalistów ds. wsparcia sprzedaży i komu będą podlegać, ma znaczenie. Najbardziej efektywna struktura zależy od potrzeb i sytuacji firmy. Zespoły ds. rozwoju często podlegają kierownikowi działu sprzedaży, zwłaszcza gdy firma znajduje się w cyklu wysokiego wzrostu, w którym nacisk kładzie się na sprzedaż. Osoby wspierające sprzedaż muszą mieć silne relacje z szefem sprzedaży, aby mogli wspólnie opracować jasny proces i metodologię sprzedaży.
„Enablement to inicjatywa w skali całego przedsiębiorstwa, która wymaga standardowej procedury operacyjnej wspartej jasnym zarysem procesów.
Wielkość zespołu ds. wsparcia sprzedaży zależy od stopnia złożoności Państwa oferty, rozmieszczenia pracowników oraz tego, jak agresywnie zamierzają Państwo się rozwijać. Średnio na 100 pracowników należy wyznaczyć jedną osobę do spraw wsparcia sprzedaży. W firmach globalnie rozproszonych, o dużym wzroście, może to być jeden na 25 pracowników. Nie należy zatrudniać pracowników w niewystarczającym stopniu. Biorąc pod uwagę, że ponad 70% inicjatyw zmian kończy się niepowodzeniem, perswazja, „polityczny savoir-vivre” i budowanie konsensusu między filarami może mieć ogromne znaczenie.
Dobry enablement skutkuje szybszymi, lepszymi inicjatywami zmian.
W dużych firmach duże zmiany rzadko zachodzą szybko. 18 miesięcy zajęło zespołom Salesforce uzyskanie konsensusu w sprawie przeniesienia centrum szkoleniowego sprzedaży z odległej lokalizacji do siedziby firmy. Aby wprowadzić zmiany, należy wykonać sześć kroków:
„Opracować wizję” – Stworzyć krótką, jasną i przekonującą prezentację wyzwań, jakie stawia Państwa propozycja zmiany, oraz jej wymiernych wyników i korzyści.
„Zebranie zróżnicowanego i integracyjnego zespołu” – Należy szukać mieszanki pomysłów i perspektyw, w tym osób przeciwnych zmianie. Uwzględnić reprezentatywną próbę pracowników i interesariuszy.
„Zbudowanie uzasadnienia biznesowego – Wraz z zespołem należy skonstruować szczegółowe uzasadnienie biznesowe, w tym oczekiwany zwrot z inwestycji. Przeanalizować wydatki i oszczędności, w tym koszty alternatywne. Należy zapytać, dlaczego ten plan zasługuje na priorytet. Państwa zróżnicowany zespół powinien uzgodnić ostateczną wersję.
„Często informować” – Regularnie i konsekwentnie, co najmniej raz w tygodniu, informować o stanie projektu.
„Być w kontakcie z interesariuszami” – Należy trzymać się blisko osób, na które zmiana będzie miała wpływ. Spotkać się z handlowcami i kierownikami sprzedaży, przedstawić im zmiany i wyjaśnić, jakie będą ich korzyści. Odpowiadać na pytania i słuchać.
„Utrzymać tempo” – Wytrwać. Proszę mocno zakończyć i pozostać przy zmianie, aby upewnić się, że będzie ona trwała.
Osoby wspomagające mogą być przekonujące, ponieważ rozumieją priorytety interesariuszy.
Proszę zastanowić się, jak wykorzystać umiejętności enablers, zarządzając wymaganiami interesariuszy i dostosowując się do ich priorytetów. W przypadku kadry kierowniczej wysokiego szczebla, należy mówić o dużym obrazie, a nie o szczegółach. Należy mówić o oczekiwanych rezultatach i innych powodach zmian. Wiedzieć, co kieruje dyrektorem finansowym – generalnie liczby – lub szefem sprzedaży, który chce wiedzieć, w jaki sposób zmiana doprowadzi do zwiększenia sprzedaży. Proszę pytać kierowników sprzedaży i handlowców o ich opinie. W momencie wygłaszania ostatecznego przemówienia lub prezentacji, należy kontrolować wynik, spotykając się już z każdym członkiem zarządu, przygotowując go i odpowiadając na jego pytania lub zastrzeżenia. Należy przygotować się tak, jak do każdej większej prezentacji handlowej. Zachęcić kierowników sprzedaży i handlowców do przećwiczenia prezentacji perspektywicznych z rówieśnikami.
Enablers dają ludziom to, czego potrzebują do realizacji nowych inicjatyw.
Organizacje poświęcają czas i pieniądze na marketing, jeżeli wprowadzają nowy produkt, ale rzadko kiedy odpowiednio przygotowują swoich pracowników i zespoły sprzedażowe. Aby przygotować ludzi do poważnych zmian, należy stworzyć „mapę procesu włączania”, w której będzie opisane, co należy zrobić. Należy udokumentować każdy element, aby można było zbudować treści i plany szkoleniowe wokół działań związanych ze zmianą. Skuteczne inicjatywy sprzedaży nowych produktów zaczynają się od „dogłębnej wiedzy” o tym, dlaczego klienci kupują lub nie kupują. Na podstawie tej „analizy wygranych i przegranych” należy stworzyć plan „go-to-market”. Należy opracować kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) i metryki dla każdego z interesariuszy, ponieważ wszyscy oni potrzebują gruntownej wiedzy na temat procesu i metod sprzedaży firmy.
Enablers kładą nacisk na uczenie się, szczególnie na dzielenie się wiedzą między sobą.
Należy nieustannie pracować nad budową systemu i kultury uczenia się w duchu peer-to-peer, w której handlowcy tworzą społeczności wymieniające się wiedzą, opisujące najlepsze praktyki, dzielące się sukcesami i odpowiadające na pytania. Dostosowanie nauki do rozwoju kariery od momentu przyjęcia do pracy do emerytury. Budowanie ścieżek edukacyjnych dla każdego stanowiska, aby ludzie mogli zaplanować swoją karierę w oparciu o swoje cele. Udostępnianie pouczających historii klientów.
„Ludzie uczą się od najlepszych. Stworzyć kulturę, w której zespoły uczą się razem i od siebie nawzajem. Regularnie dzielić się historiami zwycięstw i zwycięskimi prezentacjami handlowymi.”
Większość szkoleń korporacyjnych nie angażuje swoich uczestników. W rezultacie słuchacze tracą około 90% tego, co usłyszeli w ciągu tygodnia. Mniej kosztownym sposobem na dostęp do lepszej nauki jest nagrywanie na wideo tego, co robi firma. Wiedza poszerza się, gdy kierownictwo, eksperci w danej dziedzinie i pracownicy dzielą się historiami, metodami, najlepszymi praktykami i zwycięstwami. Niech Państwa zespół nagra filmy o sukcesach, najbliższych planach i celach, aby stworzyć treści edukacyjne i wzbudzić większe zaangażowanie i determinację. Sprzedawcy wzmacniają swoją własną naukę, gdy uczą innych za pośrednictwem filmów wideo lub osobiście.
„Osoby umożliwiające, które się wyróżniają (…), są wykonawcami w firmach. To oni są trenerami, komunikatorami, mentorami i łącznikami”.
Gdy uczą się Państwo z wykładu, zapamiętują tylko około 5% lekcji, natomiast gdy uczą się Państwo poprzez działanie lub pisanie, zatrzymanie wzrasta do 75%. Aby pomóc ludziom lepiej uczyć się w grupie, należy przewidzieć czas na grupowe rozwiązywanie problemów i dyskusje. Poprosić handlowców o przedstawienie zespołowi przyszłych prezentacji handlowych i negocjacji – na żywo, w formie wideo na żywo lub w formie nagrań wideo – a następnie o poproszenie swoich kolegów o opinie i sugestie. Wykorzystanie nowych narzędzi – takich jak rzeczywistość wirtualna – do symulacji prezentacji handlowych. Priorytetowe traktowanie szkoleń i certyfikacji dla osób, które umożliwiają sprzedaż. Włączenie nauki do cotygodniowych spotkań sprzedażowych. Podawać przykłady elevator pitches, prezentacji i ustrukturyzowanych e-maili. Stworzenie biblioteki „give and gets”, do której handlowcy mogą się odwoływać, przygotowując się do negocjacji. Zamieścić arkusz FAQ, informacje o branży i białe księgi. Umieszczanie klipów wideo od liderów wyższego szczebla w celu wzmocnienia ważnych wiadomości.
„Ludzie są motywowani nie tylko pieniędzmi. Motywują ich doświadczenia życiowe. Motywuje ich możliwość obdarowywania ludzi nagrodami, wyróżnieniami i uznaniem.”
Według „SaaS Incentive Compensation Benchmark Report” 79% sprzedawców nie osiąga swoich kwot, a „14% nigdy nie osiąga nawet 10% kwoty”. Osoby wspierające sprzedaż muszą nauczyć menedżerów, jak rozwijać swoje zespoły sprzedażowe, jak zrównoważyć autonomię i odpowiedzialność, jak coachować, zadawać dobre pytania i słuchać. Gdy menedżerowie dobrze szkolą, sprzedawcy mogą się uczyć i poprawiać. W przeciwnym razie boją się, że zostaną obarczeni winą.
Enablers wspierają programy onboardingowe, aby dać ludziom dobry start.
Średnia w branży, w której nowy przedstawiciel handlowy jest prowadzony do momentu, w którym staje się wydajny, wynosi ponad dziewięć miesięcy. Proszę zaprojektować proces „30-60-90 dni”. Przekazanie treści nowym pracownikom przed rozpoczęciem pracy. Stworzenie ćwiczeń naśladujących Państwa metody sprzedaży. Zaplanować regularne spotkania z nowymi pracownikami przez pierwsze 90 dni. Zlecić im obserwację osób osiągających najlepsze wyniki w sprzedaży. Wyznaczenie trenera, który będzie obserwował i oceniał ich rozmowy sprzedażowe.
Coraz częściej osoby wspomagające podejmują decyzje w oparciu o dowody i dane.
Należy w sposób zdyscyplinowany podchodzić do inwestowania w Państwa zasoby wspierające. Wykorzystanie analityki do ustalania priorytetów i podejmowania decyzji w oparciu o dane i dowody. Uzyskać jasność co do metryk, które mają znaczenie. Znać liczbę „quota attainment” firmy – procent sprzedawców, którzy osiągają lub przekraczają kwotę. Przeanalizować ich nawyki oraz nawyki handlowców, którzy nie osiągają kwoty, aby zrozumieć praktyki i zachowania handlowców osiągających słabe wyniki w porównaniu z tymi, którzy osiągają je z nawiązką. Uwzględnić „stosunek wygranych do przegranych” Państwa zespołu handlowego, zwłaszcza w porównaniu z konkurencją. Wiedzieć, ile czasu średnio zajmuje rozpoczęcie i zamknięcie transakcji oraz jakie czynniki wpływają na zamknięcie. Mierzenie czasu do osiągnięcia produktywności wśród nowo zatrudnionych, śledzenie wskaźnika utrzymania pracowników, śledzenie zaangażowania pracowników i monitorowanie korzystania przez przedstawicieli handlowych z treści edukacyjnych.
Zespoły sprzedażowe powinny regularnie omawiać swoje plany, linie produkcyjne, możliwości, zwycięstwa, porażki i najlepsze praktyki.
Prowadzenie miesięcznych lub kwartalnych spotkań „planowania terytorium” oraz kwartalnych przeglądów biznesowych (QBR), podczas których handlowcy dzielą się swoimi planami z kolegami. Poprosić handlowców o przedstawienie aktualnych informacji na temat celów kwotowych, w tym o tym, ile udało im się zamknąć do tej pory, o luce i o tym, jak wygląda linia produkcyjna. Sprzedawcy powinni omówić swoich największych klientów i najważniejsze nadchodzące możliwości, w tym strategie zamknięcia dla każdego potencjalnego klienta. Prezentacje te powinny trwać około pięciu minut – po czym następuje informacja zwrotna i pytania. Proszę je nagrywać. Takie ćwiczenia w dzieleniu się informacjami poprawią Państwa pipeline i onboarding, a to wystarczające powody, aby w kulturę sprzedaży wpisać uczenie się od siebie nawzajem. Podsumować spotkania, a dane wykorzystać do pokazania trendów i postępów w Państwa prezentacjach. Proszę wykorzystać dane do określenia przewidywanego ROI dla każdej okazji.
Enablers doceniają, uznają, zachęcają i nagradzają – i biorą odpowiedzialność za bezbłędne doświadczenie klienta.
Nagradzać i wyróżniać swoje zespoły często i publicznie. Dzielić się historiami sukcesów. Dostosować zachęty, premie i nagrody do realizacji najwyższego priorytetu: osiągnięcia dobrych, wymiernych wyników. Zadbać o to, aby osoby mające kontakt z klientem – w sprzedaży lub obsłudze klienta – zadawały mu pytania, a następnie słuchały odpowiedzi, co pozwala na odkrycie sprzedaży. Sprzedawcy powinni opracować program spotkania – wcześniej uzgodniony z klientem – i zostawić czas na pytania i odpowiedzi. Powinni również zbadać firmę i branżę prospektu oraz przejrzeć biografie osób, z którymi się spotkają. Przedstawiciele muszą przygotować pytania przed spotkaniem, robić notatki, słuchać, trzymać się harmonogramu spotkania, podsumować wyniki, przedstawić na koniec kolejne kroki i kontynuować działania.
„Enablement jest działaniem zespołowym. Dobrze przeprowadzony, umożliwia zespołom współpracę w celu rozwiązania problemów i zwiększenia wydajności pracowników.”
Połączyć prospektów z klientami polecającymi za pomocą poczty elektronicznej. Poinformować klienta, który polecił, o potencjalnym kandydacie i sprawdzić, czego on sobie życzy. Podziękować obu stronom. Poinformować klienta polecającego o wyniku. Zachęcać handlowców do zostawiania wiadomości i pisać e-maile, w których odbiorcy czują się szanowani. Proszę zamieszczać w nich trafne tematy, przyjazne komunikaty, wartościowe informacje i wezwanie do działania. Niech Państwa zespół pisze odręczne podziękowania dla nowych klientów i klientów, którzy polecają innych. Pismo ręczne wyróżnia się w cyfrowym świecie i ludzie je pamiętają.
O autorze
Elay Cohen kierował działem produktywności sprzedaży i rozwoju w firmie Salesforce, gdzie w 2011 roku został uhonorowany tytułem najlepszego członka zarządu. Jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym SalesHood, firmy konsultingowej i technologicznej zajmującej się poprawą sprzedaży.