Czy z entuzjazmem oczekuje Pan, że ktoś wpadnie do Pana, aby coś Panu sprzedać? Prawdopodobnie nie. Ale jak się Państwo czują, gdy przychodzi zaufany doradca, aby pomóc w udoskonaleniu Państwa strategii? Są Państwo wdzięczni za czas i cenne rady doradcy. Jeżeli chcą Państwo, aby mata powitalna była wyciągnięta na zewnątrz, gdy zadzwonią do Państwa, proszę posłuchać eksperta w dziedzinie sprzedaży Marca Millera, który pokazuje handlowcom, jak zmienić swój wizerunek z naciągaczy produktów na strategicznych konsultantów. Nawet jeśli niektóre strategie wydają się trudne do zrealizowania, getAbstract uważa, że książka ta jest przydatna dla handlowców, którzy zajmują się produktami i usługami o dużej wartości i wydłużonych „cyklach sprzedaży”, dla tych, którzy sprzedają zupełnie nowe produkty lub metody, lub dla tych, którzy sprzedają towary i muszą przenieść zainteresowanie klientów z ceny na wartość.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Sprzedaż wkrótce będzie przestarzała, ponieważ pojawiły się inne, bardziej innowacyjne i efektywne możliwości zakupu, w tym marketing internetowy.
Kierownictwo nie chce spędzać czasu ze sprzedawcami, ale chętnie przyjmuje wizyty zaufanych doradców strategicznych. Zdobycie wejścia i wygenerowanie popytu na Państwa ofertę.
Klientów nie obchodzą Państwa drogie produkty. Zależy im na wartości.
Chcą, aby pomogli im Państwo dodać wartość do ich strategii biznesowych.
Demonstracje produktów i propozycje nie działają. Zamiast tego należy opracować rozwiązania związane bezpośrednio z potrzebami klientów.
Jeżeli uda się to Państwu przy większych zakupach Państwa towarów lub usług, mogą Państwo zdobyć „miejsce przy stole” w gabinetach kierowniczych.
Matryca Głównego Planu Strategicznego” pokazuje, jak Państwa klienci podejmują decyzje.
Proszę wykorzystać odkrywczy „model pytań FOCAS”, aby zadawać pytania typu „fakt, cel, troska, kotwica i rozwiązanie”, aby poznać cele i strategiczne zamiary klientów.
Rozmowa handlowa powinna koncentrować się na możliwościach, a nie na problemach.
Proszę pokazać, że znają Państwo cele klientów i przedstawić nie więcej niż trzy opcje zmian przy użyciu Państwa produktów, które stanowią wartość dodaną do ich działalności.
Podsumowanie
Dla klientów liczy się wartość
Wielu menedżerów ma niskie mniemanie o handlowcach. Postrzegają ich jako naciągaczy wciskających produkty i usługi bez względu na to, czy stanowią one wartość, czy też nie, czy pomagają w osiągnięciu celów strategicznych. To, na czym zależy sprzedawcom – sprzedaż – nie jest tym, na czym zależy kierownictwu – wartością. Aby przełamać ten schemat, należy stać się nieodłącznym elementem strategicznego sukcesu Państwa klientów, tak aby postrzegali Państwa nie jako sprzedawcę, lecz jako biznesmena, który „zasługuje na miejsce przy ich stole” i który wnosi wartość do ich firmy.

„Umiejętności sprzedaży i tworzenia popytu na złożone rozwiązania różnią się znacznie od tych, które są potrzebne do sprzedaży dojrzałych, podstawowych produktów i usług.
Aby klienci byli mile widziani, należy umożliwić im dostosowanie swojej pracy do ich strategii, a także opracować rozwiązania ukierunkowane na ich cele strategiczne. Oznacza to wyjście z branży produktów i usług (gdzie stanowią Państwo koszt) i przejście do branży inwestycji (gdzie oferują Państwo „wydajność i zróżnicowanie”). Firmy osiągają produktywność, najważniejszą potrzebę w myśleniu każdego kierownika, poprzez zróżnicowanie. Należy poznać strategie swoich klientów i dopasować do nich swoje produkty i usługi. Aby zastosować to podejście „big-picture”, należy wykazać się prawdziwą wiedzą o biznesie klienta i nie opowiadać o cechach swoich produktów i usług. Przyniesie to Państwu kilka korzyści:

„Ochrona sedna” – Jeżeli kadra kierownicza postrzega Państwa ofertę jako ważne rozwiązania, nie pozwoli swoim zespołom zakupowym na zawężanie się do ceny jako najważniejszego czynnika zakupu. W ten sposób mogą Państwo utrzymać sprzedaż swojej podstawowej linii.
„Uzyskanie dostępu” – Jako zaufany doradca, mogą Państwo rozmawiać z kierownictwem wyższego szczebla na każdym poziomie.
„Tworzenie popytu” – To zależy od promowania zmian. Gdy w pełni zrozumieją Państwo strategię klienta i będą w stanie ją udoskonalić, staną się Państwo zaufanym agentem zmian.
„Czerpać z obu światów” – Będą Państwo mogli sprzedawać innowacyjne rozwiązania i pielęgnować stały popyt również na Państwa „produkty towarowe”.
„Nowa praca w sprzedaży wymaga poświęcenia większej ilości czasu na rozmowy z kadrą kierowniczą wyższego szczebla – nie po to, aby sprzedać produkt, ale aby pomóc klientowi uzyskać lepsze wyniki”.
Sprzedaż szybko staje się passé. Badanie przeprowadzone przez Wal-Mart wykazało, że wizyty handlowców u specjalistów ds. zaopatrzenia nie były pomocne. Dlatego sieć zmieniła swoją politykę i pozbyła się prawie połowy pracowników zaopatrzenia. Ci, którzy pozostali, w znacznie większym stopniu polegają na zakupach przez Internet niż na zakupach od sprzedawców. Procter & Gamble (P&G) z powodzeniem dostosował się do nowej polityki, znacznie zwiększając swoją sprzedaż w Wal-Marcie. Przedstawiciele P&G przestali demonstrować produkty i rozpoczęli burzę mózgów z kierownictwem Wal-Martu na temat tego, „gdzie Wal-Mart chce być w przyszłości i jak P&G może pomóc firmie osiągnąć swoje cele”. Tom Muccio, wiceprezes P&G ds. sprzedaży, ciężko pracował, aby zrozumieć strategię Wal-Martu. Wyjaśnia: „Najniższa cena nie była tym, w czym kierownictwo Wal-Martu widziało największą wartość”. P&G zwiększyło swoją sprzedaż do Wal-Martu z 350 milionów dolarów (1987) do 7,8 miliarda dolarów (2003), znając strategię Wal-Martu i dodając do niej wartość.

Przestań sprzedawać, zacznij pomagać
Aby zdobyć miejsce przy stole, należy skupić się na nawiązaniu kontaktu z kierownictwem wyższego szczebla (decydentami) i zapewnieniu im znaczącego wsparcia. Nie należy się martwić o wpływ na ich decyzje zakupowe. Proszę skoncentrować się na pozytywnym wpływie na ich działania. Stworzyć propozycję wartości, która jest powiązana z jak największą liczbą ich priorytetów strategicznych. Może to być nowatorskie podejście dla wielu handlowców, ale kadra kierownicza przyjmie Pana z entuzjazmem, jeżeli pokaże im Pan, jak zwiększyć możliwości realizacji ich strategii. Aby dowiedzieć się, czy rzeczywiście pomagają Państwo swoim klientom, należy przeprowadzić samoocenę. Na przykład, badanie wykazało firmie MasterCard, że jej klienci oczekują od sprzedawców wartości strategicznej. Klienci słabo ocenili sprzedawców MasterCard (4,1 w skali od 1 do 10) w tym zakresie, ale sprzedawcy ocenili siebie na nierealistycznym poziomie 9,9. Proszę sprawdzić, jak Państwo oceniają. Proszę wysłać e-mail do swoich klientów, kolegów, kierowników sprzedaży i kadry kierowniczej wyższego szczebla z prośbą o szczerą ocenę Państwa plusów i minusów.

Czy klient „wypożyczy” Państwa produkt lub usługę?
Firmy, które kupują produkty i usługi, zwłaszcza kosztowne, w rzeczywistości wynajmują te rozwiązania do rozwiązywania różnych problemów. Niektóre rozwiązania to „oferta równoległa”, jak tradycyjne produkty i usługi, inne to „oferta rozbieżna”, czyli nowe rozwiązania, które wymagają dużych zmian. Ci, którzy sprzedają oferty rozbieżne, muszą dostosować swoje metody sprzedaży do potrzeb klienta. Kierownictwo często jest skłonne rozważyć nowe podejście, jeżeli pomysł pasuje do ich planów strategicznych. Proszę prowadzić „rozmowy o zarabianiu pieniędzy”, aby dowiedzieć się, w jaki sposób Państwa klienci zarabiają, na podstawie obecnych i przewidywanych przychodów.

Matryca głównego planu strategicznego
Proszę wziąć to, co Państwo wiedzą o swoim kliencie, w tym wysokiej jakości badania, i wykorzystać to do stworzenia matrycy, która da Państwu jaśniejszy obraz planowania strategicznego tej firmy. Grafika ta przedstawia dwie przeciwstawne kategorie strategii. Pierwsza, „Strategie Czerwonego Oceanu”, dotyczy tradycyjnych, dojrzałych produktów klienta i oferuje raczej stabilność niż wzrost. Druga, „Strategie Błękitnego Oceanu”, dotyczy wszystkiego, co nowe i zapewnia największy wzrost i zróżnicowanie.

„Wszyscy wiedzą, że powinni zwracać się do wyższej kadry kierowniczej, ale niewielu wie, jak to robić”.
Identyfikacja strategii czerwonego i błękitnego oceanu Państwa klientów pozwala zrozumieć, jak i dlaczego wydają oni swoje pieniądze, na „zróżnicowanie (niebieski) lub wydajność (czerwony)”, lub na oba te cele. Proszę spróbować rozeznać się, które z ich decyzji dotyczą spraw natychmiastowych, a które skupiają się na dłuższej perspektywie. Teraz proszę sobie wyobrazić czterokwadrantową matrycę porównującą strategie czerwonego i niebieskiego oceanu w świetle krótko- i długoterminowego planowania strategicznego. Górny rząd jest niebieski (nowy obszar wzrostu); dolny rząd jest czerwony (rynki dojrzałe). Lewa kolumna obejmuje zagadnienia długoterminowe, a prawa kolumna – zagadnienia krótkoterminowe. Ta macierz graficznie ilustruje, jak kadra kierownicza wyobraża sobie swoje działania i jak zamierza utrzymać wzrost swoich firm. Czy chodzi im o przyszłe zyski, natychmiastowy marketing, planowanie długoterminowe, czy też o pilne zmiany? Kierownictwo rutynowo rozważa w sposób ciągły wszystkie cztery kwadranty. Państwa zadaniem jako doradcy i sprzedawcy jest pomóc im podejmować lepsze decyzje w jak największej liczbie kwadrantów.

„O sukcesie lub porażce w sprzedaży decyduje to, co dzieje się na początku cyklu sprzedaży – nie później.
Państwa rozwiązania mają znaczenie tylko wtedy, gdy łączą się ze strategią klienta, a więc im więcej kwadrantów, na które mają Państwo pozytywny wpływ, tym większą wartość Państwo oferują. Aby osiągnąć znaczącą sprzedaż, muszą Państwo zbudować te istotne powiązania. Jeżeli to możliwe, należy skupić się na strategiach innowacyjnych typu „blue-ocean”, ponieważ tam klienci podejmują większe ryzyko. Są mniej skłonni do dokonywania dużych inwestycji w tradycyjnych obszarach. Jeżeli jednak Państwa produkt lub usługa są przeznaczone wyłącznie dla dojrzałych rynków czerwonego oceanu, proszę pokazać, w jaki sposób zwiększą one efektywność i pozwolą klientowi przenieść dodatkowe zasoby na obiecujące, nowe działania. Takie strategiczne spojrzenie jest kluczowe dla sprzedaży konsultacyjnej – przeciwieństwo demonstrowania zaawansowanych funkcji produktu „jak podekscytowane przedszkolaki w show-and-tell”.

Lepsze rozmowy sprzedażowe
Przed rozmową handlową należy przeprowadzić dokładne badania, aby stworzyć matrycę głównego planu strategicznego. Dzięki temu będą Państwo mogli dać klientom solidne powody do skorzystania z Państwa towarów i usług w celu dokonania zmian, które będą konkretnie związane z ich podstawowymi celami. Należy zwracać się do wyższej kadry kierowniczej, a nie do menedżerów średniego szczebla. Nie należy traktować pierwszej wizyty jako prezentacji produktu. Biznesmeni mogą twierdzić, że lubią prezentacje produktów, ale takie podejście nigdzie Państwa nie zaprowadzi. Zamiast skupiać się na zaletach produktu, należy rozmawiać z klientami o ich potrzebach związanych z zyskiem, dotyczących zróżnicowania i wydajności.

„Gdy mają Państwo miejsce, są Państwo postrzegani jako inwestycja, a nie wydatek”.
Klienci mówią znacznie szybciej niż większość handlowców potrafi pisać, dlatego warto uzupełnić swoje notatki o nagranie audio z rozmów handlowych. Mogą Państwo później przejrzeć nagranie, aby upewnić się, że nie pominęli Państwo niczego ważnego. Ponadto, może Pan odtworzyć nagranie dla kierownika sprzedaży. Jeżeli klient nie życzy sobie nagrywania rozmowy, należy sporządzić „dokument podsumowujący” rozmowę handlową zaraz po jej zakończeniu.

„Kiedy jestem na spotkaniu i nasz sprzedawca jest przedstawiany przez klienta jako 'konsultant’ lub 'doradca’, wiem, że ta osoba wykonuje swoją pracę.” (Dyrektor Handlowy Genentech John T. Stuart)
Podczas rozmowy handlowej należy unikać klasycznego „modelu pytań o ból”, w którym sprzedawcy próbują zdiagnozować i natychmiast rozwiązać problem klienta. To się sprawdza w przypadku menedżerów średniego szczebla, ale nie w przypadku kadry kierowniczej wyższego szczebla, która ma tendencję do koncentrowania się na planowaniu przyszłości, a nie na problemach dnia dzisiejszego. Należy zacząć od czterostopniowej „rozmowy odkrywczej” z klientem:

„Podejście – Przedstawienie informacji o Państwa firmie, które nie trwa dłużej niż dwie minuty.
„Pytania – Należy poświęcić dużo czasu (do dwóch godzin), aby dowiedzieć się jak najwięcej o kliencie.
„Podsumowanie – Należy podsumować to, co powiedział klient.
„Progresja – Zaproponowanie kolejnych ruchów, które Państwo i klient mogą wykonać wspólnie.
„Jest mnóstwo kierowników wyższego szczebla i firm, które potrzebują pomocy – tylko jeszcze o tym nie wiedzą.” (Wiceprezes Johnson Controls James Dagley)
W drugiej fazie, czyli w fazie zadawania pytań, należy zastosować metodę „FOCAS”, polegającą na zadawaniu „pytań o fakty, pytań obiektywnych, pytań o obawy, pytań kotwiczących” oraz „pytań o rozwiązania”. Pozwala to zrozumieć, co firma klienta chce osiągnąć. Nie należy zadawać tych pytań kolejno, zadawać pytania z jednej kategorii, a następnie z drugiej. Kolejność pytań należy zmieniać w zależności od odpowiedzi klienta. Ta metoda zależy od starannego przygotowania i dobrej kombinacji pytań, które są dopasowane do klienta. Rozmowa powinna koncentrować się na możliwościach, a nie na problemach, aby mogli Państwo poznać cele i strategiczne zamiary klienta. Każdy rodzaj pytania należy traktować w ten sposób:

Pytania o fakty – Te pytania pomagają odkryć dane o kliencie. Nie należy zadawać ich zbyt wiele i nie powinny być zbyt długie lub zbyt taktyczne, ponieważ w przeciwnym razie będą Państwo tylko irytować kierowników, którzy nie otrzymują wynagrodzenia za informowanie Państwa o swojej pracy. Przykład: „Czy mógłby Pan podać mi trochę więcej informacji o tym dziale?”.
Pytania obiektywne – Te sondy zwracają uwagę na cele i plany strategiczne klienta. Kierownicy wyższego szczebla zorientowani na przyszłość lubią pytania obiektywne, które pozwalają ustalić, w jaki sposób Państwa produkt lub usługa łączy się z ich zróżnicowanymi celami. Skupić się na możliwościach na przyszłość. Przykład: „Jak według Pana organizacja musi się zmienić w ciągu najbliższych kilku lat, aby zachować przewagę konkurencyjną?”.
Pytania problemowe – Należy zadać co najmniej 12 pytań strategicznych, aby zwrócić uwagę na dylematy kierownictwa wyższego szczebla. Niech będą one jak najbardziej prowokujące do myślenia. Przykład: „Czy mógłby Pan podzielić się ze mną jakimiś ciekawszymi wyzwaniami, które stoją przed Panem w związku z realizacją Pana głównych strategii?”.
Pytania kotwiczące – Pytania te badają zakres wyzwań klienta. Należy je tak skonstruować, aby uwypuklić problemy kierownictwa i wezwać do ich rozwiązania – Państwa rozwiązania. Przykład: „Jak ta pustka w zatrudnianiu wysokiej jakości pracowników wpływa na Państwa zdolność do szybszego wejścia na nowy rynek?”.
Pytania o rozwiązania – Te pytania pozwalają klientowi dostrzec wartość w Państwa rozwiązaniach. Nie należy używać pytań o rozwiązania, aby rozpocząć rozmowę lub sprawdzić swoją zdolność do zamknięcia sprzedaży. Przykład: „W jaki sposób pomogłoby Panu, gdybyśmy mogli uwolnić cenne zasoby w tym obszarze?”.
„Argument za zmianą”
Podczas następnej rozmowy sprzedażowej należy zaplanować spotkanie grupowe z ważnymi członkami kierownictwa. Proszę nie robić z tej rozmowy prezentacji możliwości i nie składać propozycji. Zamiast tego proszę przedstawić powody, dla których firma powinna dokonać zmiany, wprowadzając Państwa rozwiązanie. Proszę omówić obecną sytuację klienta i przedstawić swoje ogólne zalecenia dotyczące zmian w dokumencie, który zawiera następujące elementy:

„Podsumowanie sytuacji” – Należy przejrzeć fakty, których dowiedzieli się Państwo podczas przesłuchania w ramach FOCAS. Należy zapytać kierownictwo, czy fakty są prawidłowe.
„Cele i zadania” – Należy wymienić bezpośrednie i długoterminowe cele liderów, aby zademonstrować swoją uwagę, badania i wiedzę.
„Ograniczenia, problemy i wyzwania” – Proszę stworzyć stronę z punktami, które obejmują potrzeby klienta.
„Wizja” – Proszę przedstawić lepszą przyszłość, która odpowiada strategii kierownictwa.
„Opcje – Proszę przedstawić nie więcej niż trzy opcje, po jednej na stronę. Należy zachować ogólność i nie podawać cen. Proszę zapytać klientów, co sądzą o każdej opcji. Państwa rolą jest naświetlenie możliwości i pokazanie im, jak mogą wykorzystać Państwa ofertę do wprowadzenia zmian, które pozwolą im lepiej konkurować.
„Im mniej nasi handlowcy mówią o naszych produktach, tym więcej produktów sprzedają”. (Były wiceprezes wykonawczy Experient David Peckinpaugh)
Nie należy próbować zamykać sprzedaży na koniec tego spotkania. Proszę poprosić kierowników o omówienie tego, co Państwo zaprezentowali. Proszę poprosić o wyznaczenie daty ponownego spotkania, aby uzyskać ich „zobowiązanie lub kierunek”. Zastosowanie się do tych sugestii zapewni Państwu status w oczach klientów. Zamiast postrzegać Pana jako sprzedawcę, który generuje wydatki, będą oni postrzegać Pana jako doradcę i biznesmena, który potrafi również sprzedawać. Gdy zobaczą, że czas spędzony z Panem jest opłacalną inwestycją, będą szukać Pana. Udowodnił Pan, że Pan i Pański produkt mogą zmienić ich produktywność i zróżnicowanie.

O autorze
Marc Miller jest założycielem i prezesem firmy, która oferuje organizacjom pomysły, produkty i usługi mające na celu poprawę sprzedaży. Napisał również książkę Selling Is Dead, która dotyczy sprzedaży kompleksowych rozwiązań biznesowych.