Sala sprzedaży i inne punkty kontaktu z klientami to „linia frontu” Państwa firmy. Tutaj odbywa się większość sprzedaży, ponieważ pracownicy mają kontakt z klientami. Jednak wiele firm nie potrafi w pełni wykorzystać tego potencjału. Aby zmaksymalizować sprzedaż, należy najpierw zmotywować i przeszkolić pracowników pierwszej linii. Konsultant ds. efektywności sprzedaży Ziad Y. Khoury przedstawia plan (nazwany nieco górnolotnie „Khoury Performance Equation” lub KPE), który Państwa firma może wykorzystać do optymalizacji sprzedaży. Khoury opracował swój program, aby pomóc przedsiębiorstwom stworzyć najlepsze warunki dla pracowników pierwszej linii, aby umożliwić im i zachęcić ich do większej sprzedaży. Jego system jest szczegółowy, a nawet bardzo oryginalny. Jego główną zaletą są praktyczne porady Khoury’ego dotyczące budowania sprzedaży w punktach kontaktowych. getAbstract uważa, że ta specyfika sprawia, że książka jest przydatna dla kierowników sklepów detalicznych i innych osób na stanowiskach kierowniczych, które mają do czynienia z kupującymi.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Większość zmiennych w biznesie, takich jak zmiany gospodarcze, jest poza Państwa kontrolą. Ale mogą Państwo zarządzać i maksymalizować sprzedaż na „linii frontu”.
Linia frontu to miejsce, gdzie pracownicy kontaktują się z klientami i gdzie odbywa się 90% sprzedaży.
Sprzedawca hotelowy, który sprzedaje Państwu ulepszony pokój i kasjer bankowy, który kieruje Państwa do doradcy inwestycyjnego, to zmotywowani sprzedawcy pierwszej linii.
Większość firm może zwiększyć sprzedaż o 30% poprzez poprawę działań i szkoleń na pierwszej linii. Należy dążyć do osiągnięcia szczytu, nie zadowalając się przyrostową poprawą.
Równanie wydajności Khoury’ego” wymienia trzy zmienne, które mogą Państwo wykorzystać do zwiększenia sprzedaży na pierwszej linii: „właściwe środowisko”, „właściwe dopasowanie” i „właściwe działanie”.
Aby stworzyć właściwe środowisko, należy „iść za głosem” i dawać przykład.
W celu dopasowania należy znaleźć najlepszych ludzi, którzy spełniają „czynnik SEE: szczerość, empatia i ego”.
Właściwe działania obejmują szkolenie pracowników pierwszej linii w zakresie witania klientów, kwalifikowania leadów i radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów.
Krótkie, odpowiednie raporty sprzedażowe stanowią ważną informację zwrotną dla pracowników pierwszej linii.
„Zwalnianie, zatrudnianie i inspirowanie” są kluczowe dla zarządzania zwycięską linią frontu.
Podsumowanie
Zwiększanie sprzedaży w punkcie kontaktowym
Nie mają Państwo wpływu na rynek, gospodarkę czy konkurencję, ale mogą Państwo kontrolować swoją „linię frontu”, czyli punkty kontaktu z klientem, w których pracownicy działu sprzedaży mają bezpośredni kontakt z Państwa klientami. W rzeczywistości frontline odpowiada za 90% przychodów, jakie uzyskują korporacje zorientowane na konsumenta. Jeżeli usprawnią Państwo swoje działania na pierwszej linii, mogą Państwo zwiększyć swoje zyski i przychody. Oto kilka przykładów, jak kilka rodzajów wzmocnionej sprzedaży może spowodować ten wzrost:
Upselling gościa hotelowego do droższego apartamentu, który w przeciwnym razie nie zostałby wykorzystany tej nocy.
Zwiększenie średniej sprzedaży poprzez sprzedaż jednego dodatkowego produktu co trzeciemu klientowi.
Wykorzystanie sprzedaży krzyżowej do zwiększenia liczby kredytów udzielanych przez oddział banku o 20 miesięcznie.
Poprawa wskaźników „wykorzystania i obłożenia” budynku mieszkalnego lub floty samochodów do wynajęcia.
Pomaganie handlowcom w terenie w dokonaniu dodatkowej sprzedaży co dwa dni.
„Dla wielu firm poprawa przychodów w górnej linii o 5% do 10% może oznaczać 100% poprawę w dolnej linii”.
Najwyraźniej opłaca się zachęcać pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami, aby postrzegali swoje interakcje jako nowe sprzedaże, które tylko czekają na realizację. Firmy, które zmniejszają przepaść między sprzedawcami z pierwszej linii a najlepszymi producentami, mogą odnotować sprzedaż „co najmniej o 30% lepszą” – jeżeli rozwinęły kulturę sprzedaży, w której wszyscy są pełni energii. Proszę postawić sobie za cel, aby wysoka wydajność Państwa najlepszych producentów stała się „nową normą” w Państwa organizacji.
Ilu sprzedaży nie udaje się Państwu osiągnąć, a powinno – i może?
Jeżeli chodzi o możliwości sprzedaży na pierwszej linii, firmy pozostawiają ogromne ilości pieniędzy „na stole”. Rozważmy przykład sklepu z artykułami gospodarstwa domowego i jego pięć punktów kontaktu z klientem, z których każdy mógłby zwiększyć przychody:
„Recepcjonistka – Dobrze poinformowany, profesjonalny pierwszy punkt kontaktu jest jak magnes, który przyciąga nowych klientów do sklepu.
„Sprzedawcy telefoniczni – Inteligentni sprzedawcy telefoniczni przyciągają klientów do sklepu po dodatkowe zakupy.
„Sprzedawcy podłogowi – Profesjonaliści zawsze starają się zwiększać sprzedaż, krzyżować sprzedaż i łączyć wiele produktów.
„Instalatorzy – Pracownicy stają się sprzedawcami, oferując klientom takie dodatki, jak np. zabezpieczenie dywanów przed plamami.
„Kasjer – Dobrze wyszkolony kasjer zwraca uwagę klienta na „wysokomarżowe produkty w korytarzu kasowym” oraz na artykuły dodatkowe.
„Interakcja sprzedawca-klient jest tym, co naprawdę się liczy”.
Inny przykład: kasjerzy bankowi mogą albo biernie pomagać klientom przy wpłatach i wypłatach, albo proaktywnie umawiać klientów na spotkania z oficerami kredytowymi lub specjalistami finansowymi banku. Jeżeli kasjerka obsługuje „500 klientów banku tygodniowo”, to pięciu z nich (rozsądny 1%) może zostać poleconych. Jeżeli z tych pięciu osób poleconych bank dokona jednej nowej sprzedaży, może to przynieść zysk w wysokości 500 dolarów. Jeżeli taka sytuacja będzie miała miejsce raz w tygodniu przez 50 tygodni, to daje to 25 000 USD nowego dochodu od jednego kasjera. Pomnożenie tego przez pięć kasjerek w banku oznacza 125 000 USD dodatkowego zysku rocznie. Jeżeli firma ma 80 banków w całym kraju, oznacza to 10 milionów dolarów rocznego zysku. A jeżeli bank działa w kilku stanach, wpływ może być jeszcze bardziej imponujący.
„Zmiana zachowań i utrzymanie wysokiego poziomu sprzedaży nie jest możliwe wyłącznie dzięki szkoleniom lub skutecznemu coachingowi.
Przekształcenie kultury sprzedaży w Państwa firmie w żywe ramy, które skupiają się na pierwszej linii, nie jest łatwe. To kosztuje i wymaga zmiany priorytetów. Należy spodziewać się dużego oporu ze strony menedżerów, którzy uważają, że wszystko jest w porządku, dopóki składają swoje niezliczone formularze na czas (takie osoby rzadko zapuszczają się w pobliże linii frontu). Kierownicy innych działów mogą mieć pretensje do Państwa prób zwiększenia zasobów na pierwszej linii.
„Pieniądze same w sobie nie są ani wizją, ani systemem, ani celem”.
Sześć „zabójców wydajności” utrudnia wprowadzanie zmian:
„Brak wiedzy” – Niewiedza powoduje „brak przekonania”, co prowadzi do „braku wyników”. Kierownictwo wyższego szczebla często nie rozumie, w jaki sposób inwestowanie w pierwszą linię może zwiększyć sprzedaż. Niechętni do wydatków, decydują się na jednorazowe rozwiązania, takie jak warsztaty menedżerskie, które mają niewielki wpływ na wynik finansowy.
„Szef” – Niektórzy członkowie kierownictwa czują się zagrożeni zmianami.
„Nie uczy się od innych” – Proszę wyjść z biura i zobaczyć, co robią odnoszące sukcesy firmy, takie jak Ruth’s Chris Steakhouse, Avis Car Rental i Rocky Mountain Chocolate Factory, aby usprawnić swoje działania na pierwszej linii.
„Nie schodzenie z własnej drogi – W 2003 roku Steve Bennett dołączył do firmy Intuit jako prezes, nie mając żadnej wiedzy ani doświadczenia w zakresie oprogramowania. Jego celem było osiągnięcie 1 miliarda dolarów sprzedaży. Bennett odkrył, że główną przeszkodą w Intuit była „zakorzeniona inercja”: „Ludzie uczą się w sposób naturalny, ale firmy nie. Mają problemy z nauką”. Dzięki osiągnięciu „całkowitej poprawy potencjału”, Intuit osiągnął ponad 2 miliardy dolarów przychodu do czasu odejścia Bennetta w 2008 roku.
„Ego – Firmy, które regularnie korzystają z pomocy specjalistów w zakresie prawa, księgowości lub innych usług, czasami nie dostrzegają potrzeby takiej samej pomocy w swoich programach sprzedaży.
„Polityka – Często poszczególne działy będą starały się chronić swoje własne tereny. Na przykład dział szkoleń nie chce, aby ktokolwiek przeszkadzał mu w pracy nad rozwojem pracowników, a dział finansowy nie popiera wypłacania wyższych wynagrodzeń pracownikom pierwszej linii.
Równanie wydajności Khoury’ego
Wzmocnienie linii frontu może odkryć niezwykły potencjał sprzedaży. Co by było, gdyby jeden sprzedawca sprzedawał o 50% więcej niż drugi? Co by się stało, gdyby udało się skłonić obu sprzedawców do poprawy w tym samym tempie? Równanie wydajności Khoury’ego (KPE) może posłużyć Państwu jako „biznesowy plan” poprawy zachowań i wyników sprzedaży w pierwszej linii. Składa się ono z trzech części: „stworzenie właściwego środowiska”, „zapewnienie właściwego dopasowania personelu” oraz „wykonanie właściwego działania”.
- Właściwe środowisko
Sprzyjające otoczenie może zmotywować Państwa pracowników pierwszej linii do zwiększenia sprzedaży. Klienci oczekują maksymalnej wartości, a to zależy od zadowolonych pracowników, którzy uważają się za profesjonalistów, a nie tylko za wykonawców zamówień. Proszę przeanalizować każdy punkt kontaktu z klientem, w tym spotkania w sklepie, rozmowy telefoniczne i komunikację internetową, aby upewnić się, że Państwa pracownicy prezentują właściwe nastawienie. Zapewnić ciągłe szkolenia, aby doprowadzić do jak najbardziej korzystnych kontaktów pracowników z klientami. Opracować plan zachęcania pracowników.
„Niezależnie od modelu biznesowego i wizji, jaką Państwo mają, w ostatecznym rozrachunku to ludzie go realizują.
Badania Gallupa wykazały, że spółki publiczne, które znalazły się w pierwszej ćwiartce firm o wysokim poziomie „zadowolenia z pracy pracowników”, odnotowały 2,6-krotnie wyższe zyski na akcję niż spółki, które znalazły się poniżej średniej. Aby stworzyć odpowiednie środowisko, należy skupić się na tych ośmiu obszarach:
Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników pierwszej linii.
Wypłacanie atrakcyjnych wynagrodzeń.
Informowanie pracowników pierwszej linii o działaniach i planach firmy.
Tworzenie ścieżek kariery i awansowanie z wewnątrz.
Zapewnienie pracownikom środków i materiałów, aby mogli dobrze wykonywać swoją pracę.
Podkreślać pozytywne relacje między pracownikami i kierownictwem.
Umożliwiać pracownikom zgłaszanie uwag i sugestii.
Budowanie zaufania poprzez „chodzenie po ulicach”.
- Właściwe dopasowanie
Firmy powinny maksymalnie zwiększyć zatrudnienie na pierwszej linii i zatrzymać najlepszych pracowników, którzy są pewni siebie, inteligentni, szczerzy i zmotywowani. Ci pracownicy powinni być graczami zespołowymi, pracowitymi i dobrze komunikującymi się. A przede wszystkim powinni identyfikować się z klientami i postrzegać siebie jako profesjonalistów. Proszę umieścić swoich najlepszych ludzi na pierwszych stanowiskach i sprawić, aby byli zadowoleni z tego, że tam są, a tym samym zmniejszyć kosztowną rotację.
„Jak traktujesz swoich pracowników, tak oczekujesz, że będą traktować Twoich klientów”. (Prezes Isadore Sharp, Four Seasons)
Aby właściwie dopasować się do swojej linii frontu, należy szukać „Czynnika SEE”:
„Szczerość” – pracownicy, którzy szczerze chcą uszczęśliwić klienta.
„Empatia” – Pracownicy, którzy autentycznie lubią ludzi.
„Ego” – Pracownicy, którzy zawsze starają się osiągnąć swój maksymalny potencjał.
„Żadna pojedyncza inicjatywa nie może przynieść więcej korzyści Państwa organizacji niż stworzenie kultury sprzedaży opartej na wysokiej wydajności usług”.
Proszę wybrać kandydatów do pracy z jak największej puli. Starannie ich posortować. Przeprowadzić trzy rozmowy z każdym potencjalnym pracownikiem. Wyróżnić swoją firmę poprzez włączenie atrakcyjnych korzyści korporacyjnych do „Unikalnej Propozycji Rekrutacyjnej”.
- Właściwe działanie
Wspaniałe środowisko i wspaniali sprzedawcy nie zwiększą sprzedaży, jeżeli Państwa plan działania będzie nieskuteczny. Muszą Państwo jednak mieć ostateczną, jasną wizję swojej firmy. Zarabianie pieniędzy nie jest wizją, jest wynikiem.
„Proszę spróbować przewidzieć zastrzeżenia i zająć się nimi w rozmowie, zanim zostaną zgłoszone”.
Proszę powiedzieć swoim pracownikom, czego Państwo oczekują. Wyznaczyć jasno zakomunikowane standardy, które promują najlepsze praktyki: jak witać klientów, jak kwalifikować leady, jak omawiać zalety produktu lub usługi itd. Zapewnić szkolenia, które koncentrują się na „biegłości technicznej”, „procesie sprzedaży” oraz „typowych zastrzeżeniach i odpowiedziach na nie”.
„Nie da się mieć wspaniałej firmy o stałym wzroście i zyskach, mając do czynienia z negatywnym i powolnym środowiskiem firmy”.
Proszę się upewnić, że raporty sprzedaży dają pracownikom pierwszej linii informacje, których potrzebują. Dane powinny być proste, dostępne, istotne i częste. Ich celem jest pokazanie pracownikom, jak sobie radzą w kategoriach wyników „miesięcznych, tygodniowych, dziennych i godzinowych”. Nie należy tworzyć ani nalegać na zbyt wiele raportów.
„Państwa najlepsi producenci są tego warci. Proszę im dobrze płacić, bo inaczej będą produkować dla kogoś innego!”.
Aby odpowiednio zmotywować pracowników pierwszej linii, należy skupić się na wynagrodzeniu, uznaniu i odpowiedzialności. Zainspirować pracowników do wypełnienia sześciu ważnych obowiązków:
Ciepłe witanie klientów, aby nawiązać z nimi relację.
Zbadać potrzeby klientów, aby przekształcić sprzedaż w obsługę.
Być gotowym do omówienia korzyści i wartości produktu, którego chce klient.
Odpierać zastrzeżenia, będąc na nie w pełni przygotowanym.
Rozszerzać sprzedaż, oferując dodatkowe usługi.
Każdy kontakt z klientem należy zakończyć pozytywnym akcentem – niezależnie od tego, czy zakończy się on sprzedażą, czy nie.
„Żołnierz będzie długo i ciężko walczył o kawałek kolorowej wstążki.” (Napoleon Bonaparte)
Proszę wykonać te siedem kroków, aby wdrożyć swój własny program Khoury Performance Equation:
Powołanie najlepszego zespołu zarządzającego sprzedażą, w tym szefa lub właściciela firmy jako „mistrza”, „rezydenta ds. wydajności” do wdrażania na miejscu oraz „sponsora”, który będzie pełnił funkcję głównego decydenta.
Zorganizowanie sprawnego komitetu sterującego w celu stworzenia „kultury sprzedaży o wysokiej wydajności”.
Sprawdzić, jak pracownicy pierwszej linii radzą sobie obecnie ze swoimi obowiązkami.
Ustalić ambitne cele dotyczące zarobków.
Opracowanie kompleksowego planu działania.
Uruchomić nowy program w taki sposób, aby zapewnić sobie poparcie wszystkich pracowników pierwszej linii i rozwiać wszelkie ich wątpliwości.
Upewnić się, że wszyscy zaangażowani członkowie kierownictwa są w pełni odpowiedzialni za sukces programu. To jest „największe wyzwanie, przed którym staje większość firm”.
„Człowiek, który czeka, aż pieczona kaczka wleci do ust, musi czekać bardzo, bardzo długo”. (chińskie przysłowie)
Państwa wizja wydajnych pracowników sprzedaży pierwszej linii jest ważna, ale program dla pierwszej linii może się rozwijać tylko od podstaw. Proszę zwrócić uwagę na trzy ważne obszary:
„Wypalenie” – Należy pociągnąć wszystkich do odpowiedzialności za optymalizację sprzedaży.
„Zatrudnianie – Należy być proaktywnym, a nie pasywnym.
„Inspirowanie – Motywowanie pracowników pierwszej linii do doskonalenia się.
O autorze
Ziad Y. Khoury jest założycielem i prezesem firmy doradczej, która pomaga firmom zwiększyć sprzedaż poprzez efektywne zarządzanie sprzedażą na miejscu.