Aby zwiększyć wydajność grupy sprzedażowej, należy dać sprzedawcom bardzo szczegółowe oceny i instrukcje, jak twierdzą autorzy Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha i Greggor A. Zoltners. Problem polega na tym, że instrukcje są nie tylko szczegółowe, ale i bardzo techniczne. Trzeba postrzegać sprzedaż jako naukę, aby jak najlepiej wykorzystać wykresy, diagramy, listy, schematy i wzory. Jeżeli uda się Państwu przebrnąć przez ten akademicki wywód, znajdą Państwo kilka użytecznych twardych danych, takich jak dowody statystyczne, które potwierdzają potrzebę precyzyjnej oceny wyników sprzedaży. Pomimo długiego opowiadania o niektórych bardzo podstawowych zasadach sprzedaży, getAbstract.com poleca ten podręcznik odbiorcom, których sugerują jego autorzy: „menedżerom sprzedaży, menedżerom wyższego szczebla, sprzedawcom, którzy chcą awansować zawodowo, prezesom oddziałów i właścicielom firm” oraz studentom szkół biznesu. Jeśli zamierzają Państwo być akademiccy, to równie dobrze mogą się Państwo czegoś nauczyć.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Należy regularnie przeprowadzać ocenę zespołu sprzedaży, ponieważ zespół sprzedaży jest Państwa najważniejszym aktywem.
Strategie oceny opierają się na wynikach, działaniach i zachowaniach, ludziach i kulturze oraz inwestycjach i decyzjach sprzedawców.
Nie stosować tylko jednej miary oceny, takiej jak liczba sprzedaży.
Należy stosować i powtarzać różne mierniki w czasie, aby uzyskać najlepsze wyniki, ponieważ wiele czynników wpływa na siłę sprzedaży.
Proszę sprawdzić wielkość zespołu sprzedaży. Czy jest on prawidłowo dobrany, czy jest za duży lub za mały?
Podstawowe struktury sił sprzedaży to generalistyka, struktura rynkowa, struktura produktowa, struktura zadaniowa lub kombinacja tych typów.
Należy ustalić terytoria, aby uzyskać większą sprzedaż; źle ustawione terytoria dają sprzedawcom zbyt mało lub zbyt dużo klientów.
Ustalenie, kogo zatrudnić, jest jedną z najważniejszych decyzji menedżera sprzedaży.
Tworzenie programów szkoleniowych w zakresie sprzedaży, które odzwierciedlają aktualne środowisko marketingowe.
Opracowanie programów i strategii zarządzania dla handlowców z wykorzystaniem pięciu uniwersalnych motywatorów: osiągnięcia, władzy, przynależności społecznej, zaspokojenia ego i przetrwania.
Podsumowanie
Ocena wyników sprzedaży
Ocena Państwa pracowników sprzedaży pod kątem maksymalnej wydajności ma kluczowe znaczenie, ponieważ reprezentują oni Państwa przed opinią publiczną i mają do czynienia z klientem – najważniejszym aktywem Państwa firmy. Sprzedawcy stanowią dużą grupę pracowników; około 12% populacji Stanów Zjednoczonych zajmuje się sprzedażą w pełnym wymiarze godzin.

„Siła sił sprzedaży polega na ich roli w tworzeniu sprzedaży, na tym, że są publiczną twarzą firmy oraz na tym, że powierza się im najważniejszy zasób firmy: klienta.”
Proszę opracować strategię „go-to-market”, aby ocenić działania i pracowników, którzy łączą Państwa firmę z klientami i potencjalnymi klientami. Państwa siły sprzedaży mogą opierać się na sprzedaży bezpośredniej lub pośredniej, w której reprezentują Państwa handlowcy z innej organizacji. Do takich możliwości należą odsprzedawcy z wartością dodaną, dealerzy, dystrybutorzy, agenci lub nawet wynajęte siły sprzedaży. Inne strategie dotarcia do rynku to reklama, promocja, poczta bezpośrednia, targi, sprzedaż telefoniczna i Internet. Aby określić właściwe podejście dla Państwa firmy, należy zacząć od trzyetapowej analizy segmentu rynku. Po pierwsze, należy przeanalizować środowisko biznesowe, aby określić pracę potrzebną do obsługi tego segmentu. Po drugie, należy ocenić najbardziej efektywny sposób dotarcia do tego segmentu. Na koniec należy określić swoje możliwości, a następnie wybrać pomiędzy sprzedażą bezpośrednią a pośrednią. Proszę wykorzystać te cztery pytania do przeprowadzenia analizy:

Jak należy podzielić rynek, aby uzyskać najlepsze wyniki dla tego konkretnego produktu lub usługi (według geografii, branży, wielkości, wykorzystania produktu lub rentowności)?
Jaki rodzaj „niezbędnej pracy” przemawia do każdego segmentu? Rozważyć cztery główne działania: wywołanie zainteresowania, przed zakupem, zakup i po zakupie. Zdefiniować niezbędną pracę. Rozróżnić dużych i małych klientów i ich różne wymagania informacyjne. Stosować różne podejścia dla różnych kategorii w tej matrycy, od prostego utrzymania konta po sprzedaż ukierunkowaną.
Kto powinien wykonać niezbędną pracę? Sprawdzić efektywność i skuteczność różnych podejść na podstawie kosztów i sprzedaży na ekspozycję. Odnieść średni koszt jednego kontaktu do produktywności, aby zdecydować, czy użyć siły sprzedaży czy innej metody.
Jeżeli zdecydują się Państwo na sprzedaż bezpośrednią, należy podjąć decyzję, czy zatrudnić pracowników sprzedaży bezpośredniej, czy skorzystać z usług pracowników sprzedaży pośredniej, zapewnianych przez partnera handlowego, czy też połączyć obie te metody.
Ocena Państwa sił sprzedaży
Ocena sił sprzedaży pozwala określić obszary wymagające poprawy. Często strategie koncentrują się na:

Wyniki – oparte na celach sprzedaży, zysku, udziału w rynku lub satysfakcji klienta.
Działania i zachowania – oparte na zwiększeniu liczby rozmów, zacieśnieniu relacji, lepszej obsłudze klienta lub lepszych badaniach rynku.
Ludzi i kulturę – w oparciu o poprawę umiejętności i zdolności lub zmianę norm.
Inwestycje i decyzje dotyczące sił sprzedaży – oparte na zmianach strukturalnych, takich jak większe inwestycje w Państwa organizację sprzedaży, jej reorganizacja lub stworzenie nowego planu wynagrodzeń, programu szkoleniowego lub programu zwiększania wydajności.
Klient – na podstawie oceny zadowolenia i utrzymania klienta.
„Sprzedawcy to najbardziej upełnomocniona grupa ludzi w firmie”.
Przeanalizować cztery czynniki wpływające na produktywność sił sprzedaży, aby zdecydować, jakie zmiany należy wprowadzić:

Badania sprzedaży – Zbieranie i analizowanie danych o Państwa rynku i klientach.
Inwestycje i organizacja sił sprzedaży – Należy zdecydować o najlepszej wielkości, strukturze i rozmieszczeniu sił sprzedaży oraz podjąć decyzje o wyrównaniu terytorialnym.
Ludzie – Należy dokonać wyborów dotyczących rekrutacji, awansów, szkoleń, coachingu i nadzoru. Ustanowienie programów motywacyjnych.
Systemy sprzedaży – Należy podjąć decyzję o wynagrodzeniu, zachętach i świadczeniach. Pomoc w postaci danych (np. generowanie leadów), narzędzi (np. sprzedaż precyzyjna i techniki automatyzacji) oraz procesów (np. mentoring, partnerstwo i metody sprzedaży strategicznej).
„Przy odpowiedniej wielkości organizacji sprzedaży klienci i perspektywy otrzymują odpowiedni zasięg, produkty firmy są odpowiednio reprezentowane, siły sprzedaży są napięte, ale nie przepracowane, a firma dokonuje odpowiednich inwestycji w swoje zasoby sprzedażowe.”
Do analizy tych czynników należy stosować różne matryce, siatki i wzorce. Skorelować wyniki i rezultaty, mierząc wyniki w kategoriach sprzedaży i zysków. Unikać stosowania tylko jednej miary, takiej jak sprzedaż na sprzedawcę lub średnia sprzedaż na rozmowę, ponieważ nie odzwierciedla ona złożoności sił sprzedaży. Należy stosować wiele pomiarów, które obejmują czynniki napędzające siłę sprzedaży, ludzi i kulturę, wyniki dla klientów i działania sprzedażowe. Na początku mierzenie każdego elementu będzie zbyt czasochłonne i kosztowne, dlatego należy budować kompleksowe informacje poprzez powtarzanie pomiarów w czasie. Stale oceniać i zmieniać strategię sił sprzedaży, aby odzwierciedlić równoległe zmiany na Państwa rynku, w konkurencji i otoczeniu. Dostosowywać działania sił sprzedaży do zachodzących zmian. Główne zmiany strategiczne, które należy rozważyć, obejmują wielkość i strukturę sił sprzedaży, organizację terytorium sprzedaży, metody rekrutacji i szkolenia, wynagrodzenie, techniki motywacyjne, cele oraz wykorzystanie sprzedaży precyzyjnej, technologii i programów zarządzania wydajnością.

Strategiczna wielkość i struktura sił sprzedaży
Czy Państwa zespół sprzedaży jest odpowiedniej wielkości, czy też jest zbyt mały lub zbyt duży? Dobrze dobrany zespół sprzedaży zapewnia odpowiednie pokrycie zapotrzebowania klientów i perspektyw, a jednocześnie stawia wyzwania, ale nie przepracowuje się. Czynniki określające wielkość to m.in. porównanie „takie samo jak w zeszłym roku”, metoda finansowa oparta na wskaźniku kosztów sił sprzedaży lub metoda parytetu konkurencyjnego oparta na dopasowaniu do strategii konkurenta. W celu określenia początkowej wielkości sił sprzedaży należy zastosować metodę rynkową. Wymaga to zrozumienia i podzielenia klientów na segmenty oraz opracowania strategii pokrycia sprzedaży dla każdego segmentu rynku. Określić średnią pracę na jednego sprzedawcę dla każdego konta, w oparciu o aktywność, reakcję sprzedaży i docelowy zwrot z rozmowy. Rozważyć wpływ technologii na wielkość sił sprzedaży, ponieważ technologia może zwiększyć efektywność procesu sprzedaży. Jednak nabywcy często nadal cenią sobie kontakty towarzyskie, więc należy to uwzględnić w stosunku do wszelkich korzyści technologicznych.

„Im więcej kontaktów z klientami za wydane pieniądze, tym skuteczniejsze jest narzędzie marketingowe w wykonywaniu swojej pracy. Im więcej wyników na jednostkę ekspozycji, tym skuteczniejszy jest instrument marketingowy.”
Po ustaleniu zalecanej wielkości zespołu sprzedaży, należy ją sprawdzić poprzez ocenę wyników finansowych. Zazwyczaj menedżerowie sprzedaży badają stosunek kosztów sił sprzedaży do sprzedaży. Najlepiej, aby mieścił się on w normach historycznych dla Państwa branży. Należy porównać wielkość zespołu sprzedażowego z konkurentami, tak aby zespół sprzedażowy był wystarczająco duży, aby ich pokonać. Sprawdzić, jak wyglądają Państwa klienci pod względem zasięgu działania sił sprzedaży. Czy Państwa pracownicy wystarczająco często spotykają się z klientami?

Tworzenie struktury sił sprzedaży i przydzielanie terytoriów
Po ustaleniu wielkości, należy ocenić strukturę sił sprzedaży. Należy rozważyć kompromis pomiędzy wydajnością i efektywnością, aby osiągnąć odpowiednią równowagę. Na przykład, bardzo wydajny zespół sprzedaży będzie wykonywał dużą liczbę rozmów handlowych, natomiast bardzo skuteczny zespół sprzedaży będzie osiągał znaczny wpływ przy każdej rozmowie. Ten kompromis wynika z tego, że bycie bardziej efektywnym może zająć więcej czasu, a tym samym zmniejszyć efektywność. Proszę przyjrzeć się swoim wskaźnikom kosztów, aby ustalić, jak Państwa handlowcy powinni najlepiej inwestować swój czas. Pięć podstawowych struktur sił sprzedaży to:

Generalista: Sprzedawca sprzedaje całą linię produktów do wszystkich klientów i potencjalnych klientów w danym regionie geograficznym. Jest to najbardziej efektywna struktura i najlepiej sprawdza się wtedy, gdy mają Państwo kompletną linię produktów, którą może zarządzać sprzedawca i gdy proces sprzedaży jest stosunkowo podobny, niezależnie od klienta czy perspektywy.
Rynkowa: Stosuje się ją w przypadku złożonych, niejednorodnych rynków. Należy podzielić rynek na segmenty o różnych potrzebach, zachowaniach nabywczych i decydentach. Państwa sprzedawcy stają się coraz bardziej efektywni, ponieważ zdobywają wiedzę o klientach.
Oparcie na produkcie: Jest to najlepsze rozwiązanie w przypadku sprzedaży dużej, złożonej lub zróżnicowanej linii produktów i potrzebują Państwo siły sprzedaży, która może zaoferować więcej wiedzy specjalistycznej w zakresie wyspecjalizowanych produktów. Jest to również odpowiednie rozwiązanie, gdy sprzedają Państwo konkurencyjne linie.
Oparte na działaniach: Jest to najlepsze rozwiązanie, gdy sprzedawcy potrzebują różnych umiejętności i wiedzy, ponieważ reprezentują wiele różnych produktów i mają do czynienia z niejednorodnym rynkiem. Siły sprzedaży mogą być bardziej efektywne, gdy różni handlowcy specjalizują się w określonych działaniach. Na przykład, jeden zespół może prowadzić rozmowy z nowymi klientami, a inny może prowadzić dalsze działania z tymi klientami.
Kombinacja powyższych: Wykorzystanie elementów każdej z tych struktur.
„Głównymi uczestnikami go-to-market są reklama i promocja, call center, Internet i siły sprzedaży”.
Po stworzeniu struktury należy przydzielić terytoria, aby zwiększyć sprzedaż. Proszę zwrócić uwagę na oznaki, że terytoria sprzedaży są źle dopasowane, np. jeden sprzedawca ma za dużo klientów, a inny stale osiąga niskie wyniki. Słabe wyniki mogą wynikać ze złego dopasowania terytorium sprzedaży, a nie z aktywności sprzedawcy.

„Każdy obszar wydajności sił sprzedaży można zmierzyć. Pomiar produktywności sił sprzedaży jest cenny, ponieważ te pomiary stanowią podstawę dla programów poprawy.”
Możliwości dopasowania mnożą się wykładniczo wraz z rozwojem Państwa sił sprzedaży i wzrostem liczby klientów. Dzięki odpowiedniemu dopasowaniu mogą Państwo zwiększyć pokrycie klientów, zmniejszyć czas podróży sprzedawców, podnieść morale i zmniejszyć rotację. Wydarzenia, które mogą spowodować zmianę podziału to: zmiany w wielkości lub strukturze Państwa zespołu sprzedaży, fuzje i przejęcia, zmiany na rynku lub zmiany demograficzne, nowe produkty oraz sygnały od klientów lub sprzedawców świadczące o niezrównoważonym podziale terytorialnym. Na przykład, jeżeli klient skarży się, że żaden sprzedawca nigdy nie dzwoni lub że sprzedawca pojawia się zbyt często, należy ponownie dostosować wielkość terytoriów.

„Ocena sił sprzedaży identyfikuje obszary, które wymagają poprawy. Jeżeli decyzje dotyczące czynników wpływających na wydajność zostaną podjęte pomyślnie, zespół sprzedaży będzie odnosił sukcesy.”
Wprowadzenie programu sprzedaży precyzyjnej, w którym dzieli się klientów na segmenty i opracowuje proces sprzedaży dostosowany do każdej grupy. Różne rodzaje technologii, takie jak systemy zarządzania relacjami z klientami (CRM), mogą pomóc Państwa handlowcom w lepszym dzieleniu się informacjami i znalezieniu nowych sposobów współpracy.

Rekrutacja, szkolenie, motywowanie i wynagradzanie
Aby zacząć osiągać doskonałe wyniki, należy przyciągnąć i zatrzymać najlepszych ludzi. Aby skutecznie zatrudnić pracowników, należy określić, jakich handlowców Państwo potrzebują, znaleźć osoby, które pasują do tego opisu i zastosować techniki przyciągania. Sukces w zatrudnianiu:

Starannie zdefiniować wymagania dotyczące stanowiska.
Stworzenie profilu kandydata na podstawie poszukiwanych przez Państwa cech.
Stworzyć dobrą pulę kandydatów, korzystając z agencji, targów pracy i sieci kontaktów.
Stworzyć bazę danych kandydatów, korzystając z wywiadów, testów, poleceń i innych danych.
Przyciągnąć kandydata dobrą ofertą.
Kontynuacja działań w celu dobrej komunikacji i zarządzania ofertą.
Ocenić swoje działania rekrutacyjne i poszukać obszarów do poprawy.
„Prawidłowo zorganizowane siły sprzedaży zapewniają, że dla każdego docelowego segmentu rynku realizowany jest odpowiedni proces sprzedaży, indywidualny lub zespołowy.”
Stosować różne rodzaje szkoleń. Zwracać uwagę, kiedy zmiany w otoczeniu sugerują potrzebę nowych szkoleń lub ich udoskonalenia. Stosować aktywne metody nauczania, takie jak odgrywanie ról w sytuacjach sprzedażowych i rozwiązywanie problemów. Oceniać skuteczność szkolenia za pomocą egzaminów, samooceny, wskaźników wydajności i ankiet.

„Dobór wielkości sił sprzedaży i zwiększanie produktywności to niezależne decyzje i działania. Wydajność sił sprzedaży należy zwiększać niezależnie od ich wielkości.”
Aby skutecznie motywować, należy wykorzystać pięć uniwersalnych motywatorów: osiągnięcia, władzę, przynależność społeczną, zadowolenie ego i przetrwanie. Motywować handlowców w oparciu o prymat ich własnych potrzeb, opracowując programy i strategie zarządzania odwołujące się do tych czynników. Wyznaczać skuteczne cele i zadania.

„Postępowi menedżerowie sprzedaży co dwa lub trzy lata dokonują ponownej oceny struktury sił sprzedaży”.
Wreszcie, należy wykorzystać plan wynagrodzeń i zachęty, aby pomóc w motywowaniu handlowców. Cztery główne czynniki, które należy wziąć pod uwagę to: poziom wynagrodzenia, połączenie wynagrodzenia z zachętami, mierniki wyników oraz związek pomiędzy wynikami a wypłatą.

O Autorach
Andris A. Zoltners, Ph.D., jest profesorem marketingu w J. L. Kellogg Graduate School of Management na Uniwersytecie Northwestern. Prabhakant Sinha, Ph.D., jest dyrektorem zarządzającym Z Associates, firmy doradczej w zakresie sprzedaży i marketingu, którą założył wraz z Andrisem Zoltnersem w 1983 r. Greggor A. Zoltners jest konsultantem finansowym i marketingowym oraz pisarzem biznesowym.