Zaplanowanie idealnego programu motywacyjnego dla sprzedawców jest bardzo trudne. Wystarczy zapłacić wystarczająco dużo, aby dodać energii sprzedawcom. Za dużo, a wyrzucą Państwo pieniądze w błoto, zamieniając handlowców w leniwców, którzy mogą sobie poradzić z mniejszą sprzedażą. Zbyt niskie wynagrodzenie spowoduje, że najlepsi sprzedawcy zostaną wypchnięci za drzwi. Ale ile to jest za dużo, za dużo czy za mało? Jak ustalić najlepszą kombinację wynagrodzenia, prowizji i premii, którą należy wypłacić swoim handlowcom? Ten obszerny przewodnik po wynagrodzeniach jest dobrym miejscem, aby zacząć odpowiadać na te pytania. Napisany przez ekspertów w dziedzinie sprzedaży i marketingu, Andrisa A. Zoltnersa, Prabhakanta Sinha i Sally E. Lorimer, jest niezbędną mapą do opracowania i wdrożenia idealnego planu motywacyjnego dla Państwa handlowców. getAbstract poleca go menedżerom sprzedaży, którzy chcą lepiej zaspokajać potrzeby swoich pracowników, a tym samym swoje cele sprzedażowe. (Proszę przeczytać, zanim zacznie Pan negocjować wynagrodzenie z kimkolwiek innym).

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Stworzenie doskonałego planu motywacyjnego w sprzedaży jest trudne. Mimo to należy to zrobić.
Dobry plan może zwiększyć sprzedaż i przyciągnąć najlepszych handlowców. Zły plan może pogrzebać Państwa firmę i sprawić, że najlepsi sprzedawcy uciekną.
Po stworzeniu i wdrożeniu motywacyjnego planu wynagrodzeń dla sprzedawców należy go co roku udoskonalać, a co dwa, trzy lata gruntownie zmieniać.
Proszę nie obwiniać go za niską sprzedaż. Przyczyną może być coś innego.
Plan musi odpowiadać strategicznym potrzebom Państwa firmy i satysfakcjonować pracowników sprzedaży.
Musi przejść test „3 C”: „spójność”, „kompatybilność” i „konsekwencja”.
Aby określić właściwe wynagrodzenie za pracę w sprzedaży, należy wziąć pod uwagę standardy branżowe, dotychczasowe wynagrodzenie, budżet, kulturę firmy i pracę sprzedawcy.
Aby nie denerwować handlowców, należy dokładnie informować o wprowadzeniu nowego planu motywacyjnego w sprzedaży.
Nie należy przesadzać z konkursami i zachętami. Odwracają one uwagę od celów sprzedaży.
Umiejętne zarządzanie nowym planem może być równie ważne jak to, jak on działa.
Podsumowanie
Właściwe wynagradzanie motywacyjne w sprzedaży… jeśli się da
Stworzenie właściwego planu motywacyjnego w sprzedaży jest wyzwaniem, ale warto się z nim zmierzyć. Właściwy plan może pomóc Państwu w zatrzymaniu i rekrutacji najbardziej utalentowanych sprzedawców oraz w zwiększeniu sprzedaży, a o to przecież chodzi. Niestety, niewłaściwe działanie może mieć odwrotny skutek; mogą Państwo stracić ludzi i sprzedaż, a także zaszkodzić Państwa firmie. Cel jest jasny: stworzyć skuteczny program wynagrodzeń. Aby osiągnąć ten cel, należy wziąć pod uwagę wiele różnych czynników.

„Gdy zmienia się plan motywacyjny, konieczne jest uznanie myśli i uczuć osób, na które zmiana ma wpływ, i zajęcie się nimi zarówno na poziomie racjonalnym, jak i emocjonalnym.”
Należy zacząć od budżetu i zapytać, jaką kwotę mogą Państwo przeznaczyć na wynagrodzenia dla handlowców. Biorąc pod uwagę Państwa doświadczenie i ich doświadczenie, należy określić, jaką część ich wynagrodzenia powinno stanowić wynagrodzenie, a jaką zachęty lub premie. Czy chcą Państwo różnicować wynagrodzenie sprzedawców w zależności od wyników? Czy premie lub krótkoterminowe zachęty podkreślają osiągnięcia, czy też odwracają uwagę handlowców od ich głównej misji? Czy zachęty do sprzedaży krzyżowej działają? Tworząc plan, należy unikać złożoności. Proszę opierać się na sukcesach z przeszłości i jednocześnie mieć na uwadze przyszłe potrzeby sprzedażowe. Entuzjazm pracowników wobec planu jest metryką, która może wskazać, czy będzie on spełniał cztery powody, dla których firmy oferują zachęty do sprzedaży:

„Sprzedawcy są siłą napędową firmy” – Firmy z konkurencyjnych branż stosują zachęty do sprzedaży, aby utrzymać się na rynku. Jeżeli większość sprzedaży pochodzi z pracy Państwa handlowców, a nie z przekazów marketingowych, zamówień internetowych lub innych działań, należy zaoferować im zmienne wynagrodzenie motywacyjne.
„Wydajność handlowców jest zazwyczaj mierzalna” – W dziedzinie sprzedaży aż roi się od metryk, które mówią kierownikom sprzedaży, jak w skali tygodnia, miesiąca, kwartału czy roku ich handlowcy wypadają na tle siebie nawzajem, na tle innych biur sprzedaży, na tle swojej poprzedniej pracy i na tle kwot. Oczywiście statystyki dotyczące poszczególnych osób zacierają się, gdy sprzedażą zajmują się zespoły.
„Zmienne wynagrodzenie pomaga zapewnić, że sprzedawcy osiągają wyniki” – Sprzedawcy w drodze są poza Państwa bezpośrednią kontrolą i w dużej mierze nie są nadzorowani. Zmienne wynagrodzenie może pobudzić takich niezależnych ludzi do cięższej pracy.
„Zmienne wynagrodzenie jest wyrazem uznania dla sukcesu sprzedawcy” – Sprzedaż to ciężka praca. Odrzucenie wiąże się z terytorium. Potencjalni klienci często przyjmują wrogie stanowisko wobec handlowców. Wynagrodzenie motywacyjne może zrekompensować te wyzwania zawodowe.
Dostosowanie i aktualizacja Państwa planów wynagrodzeń
Należy okresowo aktualizować plan motywacyjny w Państwa firmie, aby był on aktualny i nadal angażował i energetyzował sprzedawców. Większość firm co roku dokonuje korekt, przynajmniej na brzegach, a co dwa, trzy lata wprowadza zmiany całościowe. Ponieważ wyniki sprzedaży są bezpośrednio związane z planami motywacyjnymi, firmy zorientowane na sprzedaż zwracają szczególną uwagę na aktualizację swoich programów płacowych i motywacyjnych.

„W okresie zmian w planie motywacyjnym firmy muszą zwracać szczególną uwagę na swoich najlepiej zarabiających handlowców. Są to sprzedawcy, na których utratę firma nie może sobie pozwolić”.
Na przykład, liderzy firmy produkującej dywany, której sprzedaż spadała, postanowili zmienić swój plan motywacyjny, aby odwrócić sytuację. Zgodnie z normami obowiązującymi w ich branży, wypłacali sprzedawcom remis w zamian za prowizję od sprzedaży. Marże brutto na różnych markach wynosiły od 25% do 45%. Ale ponieważ firma płaciła sprzedawcom wyłącznie za wielkość sprzedaży, sprzedawcy nie czuli żadnej realnej zachęty do promowania bardziej dochodowych marek. Kierownictwo chciało zrewidować plan motywacyjny, aby skupić się na bardziej dochodowych dywanach i zwiększyć ogólną sprzedaż, ale to była tylko jedna ze zmian, które należało wprowadzić. Po pierwsze, firma przeszkoliła swoich handlowców, aby bardziej intensywnie skupiali się na detalicznych sprzedawcach dywanów. Następnie zmieniono pakiet wynagrodzeń na 60% pensji i 40% wynagrodzenia zmiennego, w tym premie za osiągnięcie limitów sprzedaży i 3% prowizję od droższych dywanów. Po roku sprzedaż bardziej dochodowych marek wzrosła o 3%, a marże brutto wzrosły o 12%. Kierownictwo przypisało poprawę wyników sprzedaży i marży gruntownym zmianom, jakie wprowadziło w szkoleniach sprzedażowych i w planie motywacyjnym.

Wymagania dotyczące planu motywacyjnego w sprzedaży
Dobry plan motywacyjny w sprzedaży powinien spełniać zasadę „3 C”. Powinien być „spójny” ze strategią firmy, „kompatybilny” z powiązanymi programami (takimi jak zatrudnianie i zarządzanie wynikami) oraz „konsekwentny” – to znaczy powinien zmieniać wyniki sprzedaży. Plan musi pomóc firmie w optymalizacji pięciu następujących aspektów sprzedaży:

„Wyniki firmy – Plan motywacyjny w zakresie sprzedaży musi pomóc firmie w osiągnięciu celów sprzedaży i budowaniu udziału w rynku. Należy mierzyć wyniki krótko- i długoterminowe.
„Wyniki klienta” – Państwa plan musi zaspokajać potrzeby klientów, którzy chcą mieć produkty i usługi najwyższej jakości po rozsądnych cenach. Należy ustalić, czy konsumenci kupują Państwa produkty i usługi w zamierzonej ilości.
„Działania Salesforce” – Sprzedawcy zajmują się „generowaniem leadów, analizą potrzeb, opracowywaniem rozwiązań, prezentacją propozycji, negocjacjami, instalacją” i innymi.
„Sprzedawcy” – Państwa plan musi służyć sprzedawcom, którzy chcą zarabiać jak najwięcej i cieszyć się swoją pracą.
„Czynniki wpływające na efektywność Salesforce” – Wynagrodzenie jest podstawowym czynnikiem, ale są też inne. Należą do nich „definery”, czyli parametry Salesforce, które ustalają kierownicy sprzedaży, takie jak nowe strategie lub przeprojektowane działania sprzedażowe. „Shapers” to procesy napędowe, takie jak „zatrudnianie, szkolenia i coaching”, które kształtują podejście handlowców do ich pracy. „Oświecacze”, takie jak badania, które pomagają sprzedawcom zrozumieć ich pracę. „Motywatory” to czynniki motywujące, takie jak programy nagród lub inspirujący liderzy. „Kontrolerzy” napędzają efektywność sprzedaży poprzez nadzór, administrację i monitorowanie wyników.
„W samych Stanach Zjednoczonych firmy wydają rocznie 200 miliardów dolarów na zmienne wynagrodzenie dla pracowników sprzedaży – to mniej więcej tyle, ile wydają na reklamę.
Zaspokojenie rozbieżnych potrzeb Państwa firmy, konsumentów i handlowców za pomocą jednego planu motywacyjnego jest trudne. Ale pominięcie któregokolwiek z tych elementów ogólnego „systemu zarządzania sprzedażą” może spowodować problemy ze sprzedażą.

Kierownictwo czasami zakłada, że spadek sprzedaży oznacza, że plan motywacyjny w sprzedaży jest wadliwy. To może nie być problem. Problem może wynikać z któregoś z powyższych elementów lub ze struktury, wielkości, szkolenia lub terytoriów pracowników sprzedaży. Być może firma musi przerysować terytoria, zatrudnić lepszych menedżerów, zapewnić lepsze „dane i narzędzia” lub wprowadzić inne zmiany. Zanim więc zmienią Państwo plan wynagrodzeń, należy upewnić się, że pozostałe czynniki sprawcze działają zgodnie z oczekiwaniami.

„Częste wypłacanie zachęt ma kilka zalet. Sprzedawcy zazwyczaj wolą częstsze wypłaty.”
Gdy dokonają Państwo przeglądu planu motywacyjnego w sprzedaży, należy sprawdzić, czy udało się zrealizować budżet. Czy zrealizował cele sprzedażowe i czy te cele nadal mają sens. Ocenić, czy krótkoterminowe programy motywacyjne odciągały handlowców od głównych celów sprzedaży, czy też pomagały Państwu motywować i zatrzymywać dobrych handlowców. Ustalić, czy „warianty wypłat” przynoszą pożądany efekt i czy obecny plan jest sprawiedliwy dla wszystkich Państwa handlowców. Państwa celem jest stworzenie przejrzystego programu, który spodoba się Państwa pracownikom, który będzie sprzyjał produktywnym relacjom z klientami i który pozwoli na dostosowanie sprzedaży do Państwa celów. Zanim zmienią Państwo dotychczasowe ustalenia, proszę upewnić się, że nowy plan wynagrodzeń będzie zachęcał do osiągnięć, które chcą Państwo promować. Nie należy wprowadzać poważnych zmian, jeżeli nie wiadomo, że to właśnie istniejący plan, a nie jakiś inny czynnik, jest przyczyną problemów ze sprzedażą.

Projektowanie nowego planu
Aby opracować nowy plan wynagrodzeń, należy najpierw określić swoje cele. Następnie należy rozważyć inne czynniki, takie jak marketing, finanse firmy, rutynę sprzedaży, wysiłki Państwa handlowców, „dostępność i dokładność danych” oraz koncepcyjne podejście i kulturę kierownictwa. Podczas opracowywania nowego planu wynagrodzeń należy skonsultować się z wewnętrznymi ekspertami w dziedzinie zasobów ludzkich, finansów i marketingu. Nowy plan powinien uwzględniać „poziom płac”, „kombinację płac i zachęt”, „mierniki wyników” oraz „relację wyniki-płace”, ponieważ są one wzajemnie powiązane. Decyzje w jednym obszarze wpływają na pozostałe obszary.

„Wybór mierników wyników”
Zanim będzie można nagradzać wyniki, należy ustalić właściwe kryteria ich oceny, w tym wyniki sprzedaży i klientów. Należy mierzyć „marżę brutto, zamówienia, kolekcje, sprzedaż na przedstawiciela, udział w rynku [oraz] postrzeganie wartości”. Po stronie klientów należy wziąć pod uwagę liczbę powtarzających się nabywców, ilość odesłanych przez klientów towarów, stopień nasycenia rynku, wzrost sprzedaży oraz to, czy konsumenci są zadowoleni i lojalni. Monitorować, jak dobrze Państwa przedstawiciele radzą sobie z poszukiwaniem, wysyłaniem propozycji, obsługą klientów i kontrolą rotacji kont. Stworzyć „obiektywne, mierzalne, sprawiedliwe, możliwe do dostosowania i zrozumiałe” kryteria, które mierzą tylko te czynniki, które sprzedawcy określają poprzez swoje własne działania.

„Znalezienie najlepszego połączenia wynagrodzenia i motywacji
Opracowanie „karty wyników kombinacji wynagrodzeń”. Obejmuje ona następujące kategorie:

„Proces sprzedaży i role” – Należy ocenić rutynę sprzedaży każdej osoby, rozmowy z klientami, zarządzanie administracyjne, częstotliwość rozmów handlowych i inne mierniki osiągnięć.
„Przyczynowość Salesforce” – W jakim stopniu odpowiedzialni są sami handlowcy? Jak duża część Państwa sprzedaży jest wynikiem ich wysiłków?
„Wymierność” – Należy wziąć pod uwagę wyniki, które można określić ilościowo, jak również osiągnięcia danej osoby i standardy Państwa branży.
„Kultura – Czy w Państwa firmie właścicielem każdego konta jest firma czy sprzedawca? Czy Państwa sprzedawcy powinni koncentrować się na kliencie czy na transakcji? Sprawdzić, czy firma powinna stawiać na pierwszym miejscu krótkoterminowe wybuchy aktywności czy długoterminowe wyniki oraz współpracę czy rywalizację w zespole. Upewnić się, że Państwa handlowcy są elastyczni w dostosowywaniu swoich procesów do obsługi klientów.
„Filozofia zarządzania” – Zdefiniuj oczekiwania kierownictwa i sprawdź, czy handlowcy spełniają te standardy.
„Obniżając wynagrodzenie pracowników sprzedaży, należy być przygotowanym na utratę niektórych sprzedawców, zwłaszcza jeżeli obniżenie wynagrodzenia spowoduje, że skala wynagrodzeń pracowników sprzedaży w firmie będzie mniej korzystna niż w innych firmach w branży.”
Proszę rozważyć, jak każdy z tych elementów powinien wpływać na Państwa kombinację płac i motywacji. Proszę rozważyć każdy czynnik w zależności od sytuacji Państwa firmy.

„Ustalenie właściwej relacji między wynikami a wypłatą”.
Jeżeli Państwa sprzedawcy pracują samodzielnie, aby zrealizować sprzedaż, należy zastosować plan prowizyjny. Plany premiowe dają menedżerom elastyczność w razie potrzeby, np. zmiany przydziału terytoriów. Należy upewnić się, że to wyniki sprzedaży, a nie indywidualne przydziały geograficzne, są motorem napędowym. Jeżeli wiele oddziałów firmy korzysta z tego samego personelu sprzedaży, nie należy tworzyć planu motywacyjnego z różnymi wskaźnikami wydajności dla każdej jednostki. Zachęca to sprzedawców do wyboru najprostszego procesu zarabiania. Proszę połączyć mierniki wydajności, aby zapewnić „zrównoważony wysiłek w sprzedaży”. Wyznaczać cele sprzedażowe, które budzą emocje. Zwiększać poziom wypłat, gdy ludzie zbliżają się do swoich celów. Utrzymywać prosty, sprawiedliwy i zachęcający plan.

A więc, ile powinni Państwo płacić?
Proszę określić zakres średniego wynagrodzenia dla każdego stanowiska w sprzedaży. Następnie należy obliczyć, ile ludzie będą zarabiać na każdym poziomie osiągnięć w sprzedaży. Jeśli płacą Państwo za mało, nie przyciągną Państwo najlepszych ludzi. Zbyt wysoka płaca oznacza utratę zysków i daje sprzedawcom poczucie, że są uprawnieni. Proszę wziąć pod uwagę aktualne „wartości rynku pracy” dla Państwa stanowisk w sprzedaży, a także poziom płac w przeszłości, budżet, stopień kontroli sprzedawcy nad sprzedażą i klientami, wynagrodzenie konkurencji oraz rolę, jaką odgrywa każdy sprzedawca, zarówno wewnętrznie, jak i w terenie. Proszę zwrócić uwagę na to, jak duże uprawnienia mają sprzedawcy, aby kierować sprzedażą. Proszę wziąć pod uwagę standardy płacowe Państwa firmy oraz lokalne i branżowe normy wynagrodzeń. Proszę szukać danych na temat standardów płacowych podczas rozmów z potencjalnymi lub odchodzącymi sprzedawcami. Złożona lub wysoce techniczna praca w sprzedaży powinna przynosić większe zarobki. Proszę wziąć pod uwagę inne czynniki, od bezpieczeństwa po pulę dostępnych pracowników.

” Pracujemy dla pieniędzy, ale dążymy do tabliczek.” (Andy Anderson, były wiceprezes ds. sprzedaży, Searle)
Ograniczenie specjalnych konkursów wydajnościowych, aby nie odciągać przedstawicieli handlowych od ich głównych strategicznych celów sprzedaży. Programy takie należy stosować tylko w przypadku „krótkoterminowej przyczynowości” lub specjalnych promocji, aby utrzymać zaangażowanie handlowców. Programy uznaniowe dla przedstawicieli, którzy pracują samodzielnie, pokazują uznanie firmy i często okazują się bardziej korzystne niż konkursy i specjalne programy wydajności. Nowe plany wynagrodzeń przełamują rutynę. Ponieważ może to być niepokojące dla Państwa handlowców, należy jasno przedstawić uzasadnienie każdego nowego planu, jak on działa i dlaczego przyniesie im korzyści. Skuteczne zarządzanie Państwa nowym motywacyjnym planem wynagrodzeń dla sprzedawców jest bardzo ważne, ale niełatwe do osiągnięcia. Należy upewnić się, że dysponują Państwo odpowiednim personelem i procedurami administracyjnymi.

O Autorach
Andris A. Zoltners i Prabhakant Sinha prowadzą kursy biznesowe w szkołach wyższych. Są współzałożycielami firmy konsultingowej. Sally E. Lorimer, konsultantka biznesowa i pisarka, jest byłym dyrektorem w firmie doradczej Zoltnersa i Sinha.