Eksperci w dziedzinie strategii Bernard Garrette, Corey Phelps i Olivier Sibony wyjaśniają podejście do rozwiązywania problemów, które stosują konsultanci biznesowi w renomowanych światowych firmach zarządzających, takich jak McKinsey i Bain. Ten metodyczny, erudycyjny traktat, pełen sprawdzonych ram, wyrafinowanych porad dla wtajemniczonych oraz wciągających i istotnych studiów przypadków, wyjaśnia, jak analizować złożone problemy i opracowywać potencjalne rozwiązania. Kiedy już się to uda, będą Państwo wiedzieć, jak zamknąć pętlę rozwiązywania problemów i sprzedać swoje sprawdzone rozwiązanie decydentom.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Wnioski
Podejmowanie złożonych wyzwań biznesowych wymaga zdyscyplinowanej metody rozwiązywania problemów.
Podejmowanie spontanicznych decyzji bez kwestionowania założeń prowadzi do błędnych wyników.
Należy określić problem po przeprowadzeniu analizy w celu zidentyfikowania sedna sprawy.
Proszę wybrać jedno z podejść do strukturyzacji procesu rozwiązywania problemów: podejście oparte na problemie, podejście oparte na hipotezie oraz podejście oparte na myśleniu projektowym.
W podejściu issue-driven należy podzielić problem na części składowe i rozwiązywać je po kolei.
W podejściu opartym na hipotezach należy zbudować piramidę hipotez, aby ocenić wykonalność zalecenia wiodącego.
Aby rozwiązać niematerialne, bardzo złożone problemy, należy zastosować myślenie projektowe.
Sprzedać rozwiązanie decydentom za pomocą przekonującej, logicznie zorganizowanej prezentacji.
Podsumowanie
Podejmowanie złożonych wyzwań biznesowych wymaga zdyscyplinowanej metody rozwiązywania problemów.
W lipcu 2004 roku Kevin Rollins, dyrektor operacyjny firmy Dell i były wiceprezes Bain & Company, został nowym prezesem firmy Dell. W tym czasie Dell osiągał niebotyczne zyski, a przyszłość wyglądała różowo. Niestety, do 2007 roku wzrost przychodów firmy i jej udział w rynku gwałtownie spadły, a HP wkrótce wyparło Dell z rynku jako największy producent komputerów na świecie. Co gorsza, baterie do laptopów Dell wybuchały i zapalały się, co spowodowało masowe wycofywanie produktów z rynku.

Można by szybko powiedzieć, że Rollins jest kiepskim dyrektorem generalnym, który angażuje się w to, co psycholog Daniel Kahneman nazywa Systemem 1, czyli szybkim myśleniem. To domyślne podejście do rozwiązywania problemów opiera się na instynkcie i podświadomych połączeniach. Z kolei myślenie w ramach Systemu 2 jest powolne, dokładne, celowe i przemyślane. W przykładzie spadku wartości firmy Dell, osoba myśląca w Systemie 2 zbadałaby sytuację i dowiedziała się, że cena akcji firmy Dell, chociaż spadła, pozostała wyższa niż u konkurencji. Wolnomyśliciele odkryliby również, że to Sony – a nie Dell – wyprodukowało wadliwe baterie, HP dokonało w tym czasie dużej akwizycji, a w branży nastąpił gwałtowny rozwój, który spowodował morskie zmiany w preferencjach klientów.

„Niebezpieczeństwo polega na tym, że wierzymy w historię, którą szybko tworzymy, i na podstawie tej historii podejmujemy działania”.
Gdy zakłada się, że rozumie się problem na podstawie ograniczonych informacji, a następnie próbuje się go rozwiązać na podstawie tego błędnego zrozumienia, może to mieć katastrofalne skutki. Aby znaleźć rozsądne rozwiązania, należy kwestionować swoje założenia, kopać głębiej, dostrzegać luki, szukać więcej danych i testować hipotezy przed wdrożeniem rozwiązania. Należy jednak również unikać „paraliżu analitycznego”, czyli prowadzenia tak wielu badań, że nie udaje się podjąć żadnych działań.

Nawet eksperci mają trudności z rozwiązywaniem złożonych problemów. W swojej dziedzinie radzą sobie lepiej niż przeciętny kierownik, ale nadal mogą paść ofiarą pułapek umysłowych – takich jak błędne przekonanie, że wiedzą już wystarczająco dużo, aby rozwiązać problem – które mogą utrudnić myślenie. Sprawdzona, systematyczna metoda rozwiązywania problemów sprawia, że każdy decydent – ekspert czy nie – może zmierzyć się ze złożonymi problemami biznesowymi i znaleźć realne rozwiązania. Metoda 4S, składająca się z czterech etapów – określenie problemu, opracowanie rozwiązania, rozwiązanie problemu i sprzedaż rozwiązania – oferuje formalne, przemyślane podejście do rozwiązywania wszelkiego rodzaju problemów.

Podejmowanie spontanicznych decyzji bez kwestionowania założeń prowadzi do błędnych wyników.
Zależność od założeń i nieformalnych procesów decyzyjnych może narazić Państwa na pięć pułapek:

Błędy w definiowaniu problemu – W 1999 r. kierownictwo przemysłu muzycznego pozwało operatorów stron internetowych oferujących wymianę plików MP3 i zmusiło platformę Napster do odłączenia się od sieci. Mimo to przychody wytwórni płytowych nadal spadały. Kierownictwo powinno było ująć problem tak, jak zrobiła to firma Apple – szukając sposobów na zarabianie pieniędzy, a nie demonizując dystrybucję muzyki za pomocą technologii.
Przyjmowanie rozwiązania za pewnik – Nawet jeżeli decydenci dobrze zdefiniują problem, mogą przyjąć podejście wsteczne do procesu rozwiązywania problemu, zaczynając od rozwiązania lub zestawu potencjalnych rozwiązań, często wybranych na podstawie założeń. W 2005 r. Prezes Danone Franck Riboud i Muhammad Yunus z Grameen Bank próbowali rozwiązać problem niedożywienia dzieci w Bangladeszu, produkując jogurt Shoktidoi i kopiując sieć dystrybucji sił sprzedaży Grameen. Projekt nie powiódł się, ponieważ liderzy nie przeprowadzili odpowiednich badań dotyczących przechowywania produktu, dystrybucji, marketingu, cen i postrzegania przez klientów.
Zastosowanie niewłaściwych ram – Kiedy dyrektor personalny call center wprowadził algorytmy osobowościowe w celu sprawdzenia kandydatów i zmniejszenia rotacji, inicjatywa zakończyła się niepowodzeniem. Wysoka rotacja była spowodowana takimi czynnikami jak niskie wynagrodzenie i nieprzyjemne warunki pracy, a nie osobowością pracowników. Ramy zawierają ukryte założenia i mogą oślepić decydentów na aspekty problemu, które leżą poza ramami.
Zbyt wąskie ujęcie problemu – Po objęciu stanowiska Prezesa Zarządu w 2011 r. Ron Johnson próbował ożywić znaną firmę detaliczną J.C. Penney, ale jego wysiłki zakończyły się niepowodzeniem. Johnson wąsko i nieprawidłowo ujął problem niezadowolenia klientów, tak aby wyglądał jak ten, który rozwiązał w Apple. Ponieważ Johnson nie poświęcił czasu na poznanie przyczyn niezadowolenia klientów, założył, że przyczyny są podobne do tych, z którymi miał do czynienia wcześniej, i sięgnął po znane mu rozwiązanie.
Nieprzekazanie rozwiązania – Przekazanie rozwiązania jest równie ważne jak jego znalezienie. W latach 50-tych i 60-tych XX wieku fizjolog Ancel Keys twierdził, że główną przyczyną chorób serca i otyłości jest tłuszcz w diecie. Jednak już wcześniejsze badania wykazały, że głównym winowajcą jest cukier. Keys nie miał racji, ale dzięki dynamicznemu przekazowi jego teoria zdominowała poradnictwo żywieniowe na dziesięciolecia. W tej pułapce zawodzi rozwiązywanie problemów, ponieważ prawidłowe rozwiązanie nigdy nie ujrzy światła dziennego.
Należy określić problem po przeprowadzeniu analizy w celu zidentyfikowania sedna sprawy.
W pierwszym kroku metody 4S należy określić problem, dążąc do dokładnego rozpoznania sedna sprawy. Pięć pytań, tworzących akronim TOSCA, może pomóc w zidentyfikowaniu sedna problemu. Pytania te nakładają się na siebie; należy je stosować iteracyjnie i w dowolnej kolejności.

Problem: Co takiego jest w tym problemie, że czyni go problemem? – Zdefiniuj problem jako rozdźwięk między tym, co chciałaby Pani osiągnąć, a tym, co faktycznie się dzieje. Często kłopoty są symptomem odzwierciedlającym głębszy problem. Proszę spróbować zapytać „Dlaczego teraz?”, aby dotrzeć do źródła problemu. W przykładzie przemysłu muzycznego, który próbował zamknąć wymianę plików MP3, problemem nie były same nielegalne pobrania, ale przewidywany wpływ na przychody.
Właściciel: Dla kogo ten problem jest problemem? – Kto jest odpowiedzialny za rozwiązanie problemu? Czy piractwo muzyczne było problemem całej branży, czy tylko jednej wytwórni muzycznej? Definicja problemu może się zmienić w zależności od tego, kogo Państwo określą jako jego właściciela.
Sukces: Jak będzie wyglądał sukces? – Aby ułatwić produktywną dyskusję o tym, jak mierzyć sukces, należy wyobrazić sobie przyszłość, w której rozwiązali Państwo problem. Patrząc z tej wyobrażonej przyszłości, jak wyglądał sukces? Dla przemysłu muzycznego wstrzymanie pobierania plików nie wchodziło w grę, ale mógł on nadal maksymalizować sprzedaż.
Ograniczenia: Jakie ograniczenia i kompromisy należy wziąć pod uwagę? – Ograniczenia mogą dotyczyć kryteriów sukcesu, rozwiązania lub procesu rozwiązywania problemu i często występują w formie kompromisów. Powszechne ograniczenia obejmują czas, budżet i dostęp do informacji. Rozwiązanie problemu często wymaga złagodzenia ograniczeń. Ponieważ pobieranie muzyki za pomocą technologii nie miało się skończyć, przemysł muzyczny musiał zająć się ograniczeniem wzrostu przychodów.
Aktorzy: Kto ma udział w rozwiązaniu? – Analiza interesariuszy określa wszystkie zainteresowane strony, z których każda może mieć różne cele. Przemysł muzyczny lobbował w Kongresie, nie rozumiejąc, że większość ustawodawców ma niewielki interes w ograniczaniu postępu technologicznego w sektorze. Analiza interesariuszy mogła ujawnić tę ważną informację.
Proszę wybrać jedno z podejść do strukturyzacji procesu rozwiązywania problemów: podejście oparte na problemie, podejście oparte na hipotezie i podejście oparte na myśleniu projektowym.
Metoda 4S oferuje trzy opcje strukturyzacji procesu rozwiązywania problemów. Podejście oparte na hipotezie sprawdza się w sytuacjach, gdy ma się prawdopodobną kandydaturę na rozwiązanie, a zadanie polega na jej zbadaniu, zatwierdzeniu i udoskonaleniu. Jednak to podejście może doprowadzić Państwa do niebezpiecznego zbliżenia się do pułapek decyzyjnych, takich jak przyjęcie rozwiązania za pewnik i zbyt wąskie zdefiniowanie problemu. Jego złożoność może wymagać ostrożnego stosowania logiki.

Podejście oparte na problemach pozwala uniknąć tych pułapek. W tym przypadku tworzy się drzewo zagadnień, dzieląc problem na zagadnienia i pod-zagadnienia. Następnie szukają Państwo rozwiązań dla każdego z nich z osobna. Proces ten wymaga rygoru, czasu, wyobraźni i krytycznego myślenia, ale powinien być traktowany jako domyślny wybór, gdy nie ma się silnej hipotezy wiodącej lub gdy nie pracuje się w ograniczonym czasie.

„Metoda 4S zachęca do przejścia z intuicyjnego, nieformalnego i automatycznego podejścia do rozwiązywania i sprzedaży problemów na podejście przemyślane, ustrukturyzowane i manualne.”
Niektóre problemy nie nadają się do podziału, którego wymagają te podejścia. W takich przypadkach ramy mogą pomóc w nadaniu struktury złożonemu problemowi poprzez określenie typowej sytuacji lub ogólnej grupy problemów, do której należy. Na przykład, analityk giełdowy może wykorzystać ramy funkcjonalne, dostosowane do konkretnej firmy, aby przewidzieć przyszłe wyniki. Inwestor na niepublicznym rynku kapitałowym może skorzystać z ram branżowych, aby określić, czy zainwestować w daną firmę. Należy jednak unikać wybierania ram tylko dlatego, że odzwierciedlają one Państwa preferowane podejście do problemu lub Państwa założenia.

Podejście design thinking oferuje metodyczny proces rozwiązywania skoncentrowanych na człowieku, wieloaspektowych wyzwań poprzez obserwację użytkowników w celu poznania ich potrzeb, a następnie opracowanie i przetestowanie potencjalnych rozwiązań.

W podejściu zorientowanym na problem należy podzielić problem na części składowe i rozwiązywać je po kolei.
Należy opracować drzewo zagadnień, zaczynając od pytania głównego i dzieląc je na zagadnienia i pod-zagadnienia ujęte w formie pytań. W miarę poznawania problemu należy dążyć do wyczerpania tematu. Aby mieć pewność, że uwzględnione zostały wszystkie możliwe kierunki badań, należy dalej podzielić kwestie cząstkowe. W pewnym momencie trzeba będzie uprościć drzewo w celu ułatwienia zarządzania. Stosować zasadę, że 20% problemów będzie stanowić 80% rozwiązania.

„W większości problemów mniejszość kluczowych czynników odgrywa główną rolę”.
Dla ilustracji, załóżmy, że Librinova, francuska platforma cyfrowego self-publishingu, chce rozszerzyć działalność na skalę międzynarodową. W wyniku analizy TOSCA otrzymujemy następujący problem: „Jaką strategię ekspansji międzynarodowej… powinna zastosować Librinova?”. Pytania cząstkowe obejmują: „Jakie są opcje ekspansji międzynarodowej Librinova?” oraz „Jakie są kryteria oceny” dla zarządu Librinova i jej akcjonariuszy? Aby kontynuować budowanie drzewa zagadnień dla tego problemu, można podzielić pytanie cząstkowe dotyczące opcji ekspansji międzynarodowej na pytania dotyczące różnych krajów lub partnerów.

W podejściu opartym na hipotezach należy zbudować piramidę hipotez, aby ocenić wykonalność zalecenia wiodącego.
Zespół rozwiązujący problem Librinova może wybrać podejście oparte na hipotezach, jeżeli jedno z kandydatów na rozwiązanie ma przewagę nad innymi alternatywami. Załóżmy, że Prezes Zarządu Librinova proponuje kandydackie rozwiązanie: współpracę z De Marque, kanadyjskim dystrybutorem książek cyfrowych. Zespół przystępuje do budowy piramidy hipotez, aby sprawdzić, czy to rozwiązanie stanowi realną opcję. Proces ten polega na tworzeniu hipotez cząstkowych – warunków niezbędnych do wsparcia kandydata na rozwiązanie. Te podhipotezy to: „Kanada jest atrakcyjnym rynkiem”, „Współpraca na siostrzanej platformie jest najlepszym sposobem wejścia na rynek” oraz „De Marque jest dobrym partnerem”.

„Praca z piramidą hipotez jest zarówno wyzwaniem logicznym, jak i poszukiwaniem faktów: trzeba się upewnić, że sprawdzone zostały warunki konieczne i że łącznie są one wystarczające do potwierdzenia hipotezy”.
Hipotezy cząstkowe nie mogą się pokrywać i łącznie muszą reprezentować wszystkie warunki niezbędne do potwierdzenia hipotezy głównej – wymóg ten określa się mianem wzajemnie wykluczających się i wspólnie wyczerpujących (MECE). Jeżeli jedna z hipotez cząstkowych nie powiedzie się, obala to hipotezę główną; wszystkie hipotezy cząstkowe muszą się utrzymać, aby wykazać wykonalność hipotezy głównej. W przypadku Librinova, sprawdzenie MECE ujawnia konieczność postawienia czwartej hipotezy cząstkowej: „Współpraca z De Marque w celu uruchomienia siostrzanej platformy w Kanadzie jest najlepszą dostępną opcją”. Mając gotową piramidę, zespół przechodzi do analizy każdej podhipotezy i jej ogólnego przewidywanego wpływu na biznes. Ta faza procesu ujawni cenne spostrzeżenia i pozwoli zespołowi dopracować kandydata na rozwiązanie w oparciu o dokonane odkrycia.

Aby rozwiązać niematerialne, bardzo złożone problemy, należy zastosować myślenie projektowe.
Doug Dietz, wielokrotnie nagradzany projektant przemysłowy systemów obrazowania medycznego, był kiedyś świadkiem, jak przestraszona dziewczynka wchodziła do gabinetu MRI. Dla dziecka elegancka maszyna wyglądała jak przerażający potwór. Dietz ze złamanym sercem wrócił do deski kreślarskiej. Wraz ze swoim zespołem pracował nad odkryciem źródeł dziecięcego strachu i opracowaniem bardziej atrakcyjnych rozwiązań. Powstała seria GE Adventure, która zmienia badanie MRI w ekscytującą przygodę, przekształcając aparat MRI w statek piracki lub statek kosmiczny. Aby rozwiązać ten problem, Dietz i jego zespół zastosowali metodę design thinking.

Ścieżka myślenia projektowego składa się z pięciu kroków:

Empatia – Próba zrozumienia problemu z punktu widzenia użytkowników. Design thinking zapożycza trzy metody z badań etnograficznych: obserwację, zaangażowanie i zanurzenie.
Zdefiniuj – Przeformułuj badania obserwacyjne na stwierdzenie, w którym można podjąć działania i spojrzeć na problem z perspektywy użytkowników.
Pomysł – Generowanie pomysłów w oparciu o spostrzeżenia użytkowników uzyskane w fazie empathize. Należy stosować takie metody, jak burza mózgów, podczas której grupa pracuje wspólnie nad pomysłami bez filtrowania, oraz pisanie mózgów, podczas którego uczestnicy tworzą pomysły niezależnie. Wybrać najbardziej obiecujące pomysły i rozwijać je.
Prototyp – Tworzenie prototypów, które przekładają abstrakcyjne pojęcia na konkretne modele.
Testowanie – Należy przetestować prototypy, aby dowiedzieć się, które z nich stanowią najlepsze rozwiązanie. Wyeliminować te, które nie spełniają oczekiwań. Kontynuować naukę o tym, czego potrzebują i pragną użytkownicy.
Sprzedać rozwiązanie decydentom za pomocą przekonującej, logicznie zorganizowanej prezentacji.
W ostatnim etapie metody 4S sprzedaje Pan rozwiązanie, skupiając się na potrzebach właściciela. Zalecenia należy zorganizować logicznie w formie piramidy: Zacząć od jasnego, zwięzłego przedstawienia głównego przesłania lub ogólnej myśli, a następnie dodać kluczowe punkty, które wspierają zalecenie. Te elementy składają się na fabułę.

Jeżeli proces rozwiązywania problemu potwierdził kandydata na rozwiązanie, linia fabularna powinna być zgodna z piramidą hipotez. Jeżeli zastosowali Państwo podejście oparte na zagadnieniu, należy budować fabułę od dołu drzewa zagadnieniowego w górę, zaczynając od podstawy elementarnych ustaleń i budując do konkluzji. Niezależnie od tego, jakie podejście Państwo wybiorą, należy pamiętać, że celem Państwa wystąpienia jest uzyskanie aprobaty i wywołanie działania.

O Autorach

Bernard Garrette, były ekspert ds. strategii w McKinsey, jest profesorem strategii w HEC Paris. Corey Phelps wykłada strategię na Uniwersytecie McGill. Olivier Sibony, były starszy partner w McKinsey, jest profesorem strategii w HEC Paris.