Opracowanie i wdrożenie planu wynagrodzeń dla przedstawicieli handlowych może być trudne. Jeżeli wynagrodzenie za sprzedaż zostanie ustalone prawidłowo, dziesiątki przedstawicieli mogą zarabiać duże pieniądze, sprzedając Państwa produkty i usługi w dużych ilościach; jeżeli natomiast zostanie ustalone niewłaściwie, nagradzają Państwo słabych handlowców, a jednocześnie wypychają z firmy najlepszych. Cienka linia oddziela te dwa dramatycznie różne wyniki. Konsultant ds. efektywności sprzedaży Mark Donnolo przedstawia najlepsze praktyki w zakresie planowania i realizacji programu wynagradzania sprzedaży. Jego wyjaśnienia są szczegółowe i wyczerpujące, chociaż ci, którzy szukają prostego, liniowego planu wynagrodzeń w zarządzaniu sprzedażą, mogą znaleźć jego opisy czasami zagmatwane. getAbstract poleca tę pouczającą książkę wszystkim prezesom i kierownikom sprzedaży, których sukces zależy od motywacji ich sprzedawców.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
Sukces każdej organizacji sprzedaży zależy od jej planu wynagrodzeń w sprzedaży. Wynagrodzenie nigdy nie powinno wyznaczać strategii; to strategia powinna wyznaczać wynagrodzenie.
Solidne plany wynagrodzeń motywują przedstawicieli handlowych, zwiększają sprzedaż, są zgodne ze strategią i nagradzają najlepszych.
Mierzenie wyników sprzedawców motywuje ich do osiągania celów sprzedażowych.
Opracowanie właściwego planu wynagrodzeń to sztuka i nauka.
Zestawienie wynagrodzeń” ma większy wpływ na sprzedawców niż jakikolwiek inny czynnik.
Zestawienie wynagrodzeń obejmuje zazwyczaj płacę podstawową, „docelowe zachęty” i „potencjał wzrostowy”.
Mapa drogowa przychodów” wymienia cztery obszary kompetencji, w których firmy mogą zwiększyć wyniki sprzedaży: „wgląd, strategia sprzedaży, pokrycie klienta” i umożliwienie zespołowi sprzedaży.
W planowaniu wynagrodzenia za sprzedaż musi brać udział Prezes Zarządu i inni członkowie kierownictwa wyższego szczebla.
Państwa przedstawiciele handlowi powinni uczestniczyć w ustalaniu swoich indywidualnych kwot sprzedaży.
Należy ujednolicić wszystkie oddzielne formuły wynagradzania za sprzedaż, aby działały razem.
Podsumowanie
Odpowiednio wynagradzać handlowców
Sukces organizacji sprzedaży zależy od jej planu wynagradzania sprzedaży. Plan ten, stanowiący główny koszt prowadzenia działalności, okazuje się silniejszym czynnikiem motywacyjnym niż szkolenia sprzedażowe, strategie sprzedaży, zarządzanie sprzedażą czy wezwania prezesa. Opracowanie właściwego planu wynagrodzeń to sztuka i nauka. Firmy muszą znaleźć idealną równowagę.

„Sprzedaż to górna linia w prawie każdym rachunku zysków i strat”.
Jeśli chodzi o określenie najlepszego projektu i realizacji planów wynagrodzeń w sprzedaży, eksperci nie są zgodni. Działy korporacyjne, takie jak dział kadr, finansów i sprzedaży, często spierają się o to, jaki rodzaj planu powinna przyjąć firma. Typowe pytania dotyczą tego, czy plan motywuje sprzedawców, zwiększa wydajność, wspiera strategię, nagradza właściwych ludzi, kosztuje zbyt wiele, ustala odpowiednie kwoty lub jest łatwy w zarządzaniu. Firmy czasami idą na kompromis w tych kwestiach, aby udobruchać rozbieżne strony. Prowadzi to do powstania planów wynagrodzeń, które nie działają.

„Nic nie kieruje i nie motywuje sprzedawców w Państwa organizacji bardziej niż plan wynagrodzeń dla sprzedawców”.
Wiele firm błędnie patrzy na prowizje, aby zdecydować, gdzie można zaoszczędzić pieniądze lub zmienić zachowania sprzedażowe. Wynagrodzenie nigdy nie powinno określać strategii, to strategia powinna określać wynagrodzenie. Należy zastanowić się, w jakim kierunku zmierza firma, czy jest w stanie zrealizować swoją strategię i swój plan wynagrodzeń, czy plan przyciąga najlepszych sprzedawców i czy jest w stanie utrzymać ich zadowolenie. Czy jest on dostosowany do działań sprzedażowych i celów firmy?

„Czasami wynagrodzenie za sprzedaż może wyglądać na skomplikowane, ale jeżeli jest dobrze zaprojektowane, struktura i intencje planu powinny być całkiem jasne.”
Aby opracować plan wynagrodzeń zgodny z Państwa strategią sprzedaży, potrzebne są odpowiednie ramy. Mapa drogowa przychodów” tworzy taką strukturę w postaci czterech priorytetowych obszarów kompetencji, w których Państwa firma może poprawić wyniki sprzedaży dzięki odpowiedniemu wyważeniu wynagrodzenia. Te obszary to:

„Wgląd – Należy upewnić się, że w pełni rozumieją Państwo swoich klientów, sektor przemysłu, konkurencję oraz to, jak funkcjonuje Państwa firma i zespół sprzedaży.
„Strategia sprzedaży – Proszę maksymalnie wykorzystać kluczową rolę, jaką Państwa plan wynagrodzeń może odegrać w strategii osiągania celów sprzedaży.
„Kontakt z klientem” – Każdy, kto zajmuje się sprzedażą w Państwa firmie, odgrywa rolę w zaspokajaniu potrzeb klientów: sprzedawcy i detaliści, handlowcy i kierownicy sprzedaży. Kontakt z klientem powinien być priorytetem przy tworzeniu procesów sprzedaży i decydowaniu o rozmieszczeniu zasobów handlowych, czyli „stóp na ulicy”.
„Umożliwienie” – Należy wykorzystać wszystkie narzędzia, jakimi Państwo dysponują – od motywujących kwot sprzedaży po dobrze opracowany pakiet wynagrodzeń – w celu pozyskania, umocnienia i zatrzymania najwyższej klasy zespołu sprzedaży.
„Cele na poziomie C”
Państwa Dyrektor Generalny i kadra kierownicza wyższego szczebla – pracownicy C-level – muszą wspierać Państwa plan wynagrodzeń w sprzedaży. Należy zaangażować „CEO, COO, CSO, CMO i prezesów” – we wszystkie fazy planowania, projektowania i realizacji Państwa planu wynagrodzeń w sprzedaży. Im wcześniej włączą się w ten proces, tym lepiej. Proszę uwzględnić w planie priorytety Państwa kierownictwa wyższego szczebla:

„Klient” – Kto kupuje Państwa produkty lub usługi?
„Produkt – Na jakie produkty i usługi kładą Państwo nacisk?
„Zasięg” – Jakie są Państwa główne drogi dotarcia na rynek?
„Finanse – Jak duży wzrost musi osiągnąć Państwa firma, aby zrealizować swoje cele?
„Talent – Jakie konkretne umiejętności powinni posiadać Państwa handlowcy, aby wykonywać swoją pracę?
Tworzenie Państwa planu wynagrodzeń w sprzedaży
Aby stworzyć plan wynagrodzeń w sprzedaży, należy określić wymiary programu sprzedaży w oparciu o rodzaj klienta i produktu oraz priorytety sprzedaży. Sześć ról, które może pełnić sprzedawca – czasami jednocześnie – to „odpowiedzialność za strategię sprzedaży, odpowiedzialność za produkt, odpowiedzialność za segment rynku i kanał, odpowiedzialność za proces sprzedaży, odpowiedzialność za marketing, technikę, operacje oraz odpowiedzialność za zarządzanie”.

„Istnieją zasady finansów, które jeśli zastosuje się je w sprzedaży, w tym w planach motywacyjnych, można przyspieszyć to, co się robi”.
Planując plan wynagrodzeń w sprzedaży, należy zadać sobie pytanie, czy zakres każdego stanowiska jest „realistyczny, zbyt szeroki lub zbyt wąski”. Ustalić, czy role w sprzedaży „są dostosowane do każdego z głównych źródeł wzrostu przychodów bez znaczących luk lub nakładania się”. Zdecydować, co będzie najlepiej motywować Państwa menedżerów sprzedaży: Czy jest to uznanie, planowanie kariery, rozwój zarządzania, który inwestuje w ich przyszłość, nagrody, wynagrodzenie za sprzedaż czy udział w akcjach?

Perspektywiczny plan wynagrodzeń w sprzedaży
Proszę sobie wyobrazić, że Państwa plan wynagrodzeń w sprzedaży – wyrażony graficznie w postaci „diamentu wynagrodzeń w sprzedaży” – składa się z czterech głównych obszarów. Pierwszy z nich, „ramy planu”, obejmuje następujące elementy:

„Wynagrodzenie docelowe – Ustalenie sposobu wynagradzania Państwa przedstawicieli handlowych w zależności od ich zakresu obowiązków. Ustalić, ile każdy sprzedawca będzie zarabiał za osiągnięcie kwoty.
„Mix wynagrodzeń” – Ustalenie, jaka część wynagrodzenia sprzedawcy będzie pochodzić z pensji, prowizji i premii: na przykład „70% pensji podstawowej i 30% premii docelowej”. Wszystkie wynagrodzenia w sprzedaży są mieszanką płacy podstawowej i zachęt.
„Potencjał wzrostu – Proszę określić, jakie zachęty Państwa firma będzie wypłacać przedstawicielom handlowym, którzy osiągają wyniki na poziomie 90%. Jest to zazwyczaj wielokrotność indywidualnej zachęty docelowej dla każdego najlepszego sprzedawcy. Planując potencjał wzrostu, należy kierować się „zasadą odwróconego Robin Hooda”, czyli nie przepłacać osób osiągających słabe wyniki. Należy zadbać o to, aby najlepsi pracownicy otrzymali najwięcej. Zaprojektować potencjał wzrostowy tak, aby pasował do Państwa kultury lub kultury, którą chcą Państwo kultywować.
„Progi efektywności” – Proszę wybrać punkt w koszyku wynagrodzeń, w którym sprzedawca zaczyna zarabiać na zachętach. Ustalić minimalną akceptowalną wydajność i od tej podstawy pracować w górę.
„Organizacje zmieniają się, podobnie jak strategie sprzedaży. W miarę jak te strategie są modyfikowane, role w sprzedaży albo ewoluują, albo upadają”.
Progi wydajności tworzą jeden narożnik diamentu, prowadząc do drugiego obszaru koncentracji: „powiązanie wynagrodzenia z wynikami”. Obejmuje on następujące elementy:

„Mierniki i priorytety” – określenie działań sprzedażowych, które firma chce traktować priorytetowo; nagradzanie ich realizacji za pomocą zachęt.
„Poziomy i terminy” – Należy ostrożnie ustalać cele sprzedażowe. Zbyt wysokie wskaźniki osłabiają handlowców, ponieważ cele są nierealistyczne. Zbyt częste mierzenie wielkości, szybkości lub wartości sprzedaży danej osoby może nie być skorelowane z transakcjami, których zamknięcie zajmuje dużo czasu.
„Mechanika” – Czy będą Państwo płacić prowizję na podstawie wskaźnika sprzedaży, kwot czy kombinacji tych dwóch czynników?
„Chociaż kwoty mogą nie być częścią wynagrodzenia za sprzedaż, to bez nich większość planów wynagrodzeń w sprzedaży nie będzie działać.”
Mechanicy tworzą kolejny narożnik diamentu jako czynnik, którego wpływ przenosi się na sposób, w jaki tworzą Państwo swój zespół i koordynują cele fiskalne. „Dostosowanie zespołów i finansów” to trzecia strona diamentu. Obejmuje ona również:

„Dopasowanie zespołu” – Ujednolicenie wszystkich indywidualnych formuł wynagrodzeń w sprzedaży, tak aby działały razem.
„Cele i kwoty” – Ustalenie tych celów jest sprawą kluczową.
„Zarządzanie” – skodyfikowanie polityki i procesów planu wynagrodzeń dla sprzedawców. Właściwe zarządzanie przekształca plan wynagrodzeń dla sprzedawców w aktywny program.
„Jeśli widzę nierównowagę w wynagrodzeniu, to w 95% przypadków jest to spowodowane złym ustaleniem kwot.” (Paul Johnson, wiceprezes ds. sprzedaży i marketingu, Intuit)
Obszar zarządzania sprzedażą, czyli governance, tworzy ostatni narożnik diamentu. Ma on wpływ na ostatnią linię, „działanie dla wyników”, która również obejmuje:

„Operacje – Uruchomienie programu poprzez zakomunikowanie jego głównych elementów wszystkim zainteresowanym.
„Ewaluacja – regularne ocenianie, jak działa Państwa program.
„Przeciętna organizacja sprzedaży business-to-business zatrzymuje tylko około 84% swoich przychodów z poprzedniego roku”.
Proszę opracować strategię, w jaki sposób kierownicy sprzedaży mogą wzmocnić plan w trakcie jego wdrażania i realizacji. Przed wprowadzeniem i wdrożeniem nowego planu proszę odpowiedzieć na następujące pytania: Czy korzyści finansowe przewyższają ryzyko? Czy plan wspiera strategię firmy? Jaki wpływ będzie miał plan na rekrutację i utrzymanie najlepszych sprzedawców? Należy upewnić się, że Państwa sprzedawcy rozumieją treść i intencje planu wynagrodzeń dla sprzedawców.

Pomiar wyników sprzedaży
Mierniki efektywności motywują sprzedawców do osiągania celów sprzedażowych. Najskuteczniejsze plany wynagrodzeń w sprzedaży zawierają nie więcej niż trzy takie mierniki. Zmiana tych elementów będzie miała znaczący wpływ na zachowania sprzedażowe. Wyniki sprzedaży należy mierzyć w następujących czterech kategoriach:

„Finansowe” – obejmują „przychody, zyski i ich pochodne”.
„Klient” – Chodzi o klientów, na których firma chce się skupić, takich jak główni klienci. Mierniki te dotyczą również produktów lub asortymentu produktów, które firma chce sprzedawać. Miary dotyczące klientów przekładają się bezpośrednio na miary finansowe.
„Prognoza – Spojrzenie „w przyszłość” poprzez „śledzenie kamieni milowych, działań lub wydarzeń, które mogą ostatecznie doprowadzić do sprzedaży”. Na przykład, dostawca wygrał kontrakt na dostawę chipa do laptopa „następnej generacji” producenta. Dostawca nagrodził swój zespół za zdobycie kontraktu, chociaż firma nie osiągnęła żadnego przychodu do momentu rozpoczęcia produkcji laptopa. Ten pomiar pozwala uchwycić „przewidywalne przychody”.
„Jakościowe – Firmy stosują mierniki oparte na jakości, gdy oceny ilościowe są nieistotne lub trudne. Mierniki jakościowe należy stosować w ostateczności, aby nagrodzić tych, którzy realizują cele strategiczne lub osiągają cele ruchome.
„Wierzcie lub nie, ale niektóre firmy mają bardzo mało do zaoferowania przedstawicielom handlowym powyżej kwoty”.
Ustalić konkretne parametry dla swoich mierników. Unikać „ruchomej skali procentowej” lub metryk, które są ze sobą sprzeczne. Upewnić się, że Państwa mierniki „reprezentują kilka najważniejszych strategii dla firmy”. Dać przedstawicielom handlowym „znaczną kontrolę nad każdym miernikiem i poziomem pomiaru”.

Klienci strategiczni
Niektórzy klienci są ważniejsi od innych. Tacy klienci strategiczni oferują zwiększony potencjał sprzedaży, większe możliwości przychodów i uzasadnioną wartość strategiczną. Aby wykorzystać swoich klientów strategicznych, należy zrozumieć, jak ci klienci podejmują decyzje o zakupie. Ustalić, czy ich proces decyzyjny jest scentralizowany czy zdecentralizowany. Opracować strategię, która zapewni dodatkowe korzyści dla najbardziej dochodowych klientów i być przygotowanym na „mega transakcje i duże wypłaty”.

Kwoty
Aby upewnić się, że Państwa handlowcy zgadzają się z kwotami, należy włączyć ich w proces ustalania kwot, wraz z „kierownictwem wyższego szczebla, działami sprzedaży i finansów”. Po ustaleniu kwot nie należy ich zmieniać w ciągu roku.

„Menedżerowie sprzedaży to nie tylko wielcy handlowcy.
Nie należy ustalać kwot w sposób odgórny – na przykład poprzez przypisanie wartości całkowitej firmie i podzielenie jej proporcjonalnie na poszczególne biura sprzedaży. Nigdy nie należy opierać się przy ustalaniu kwot na wynikach z przeszłości. Należy wziąć pod uwagę inne czynniki, w tym pojawiające się możliwości na rynku. Państwa system kwotowy powinien być skalowalny.

Psy sprzedaży
Aby zrozumieć różne typy przedstawicieli handlowych, należy pomyśleć o nich jak o rasach psów. „Dobermany” to hiperkonkurencyjni przedstawiciele handlowi, którzy szukają nowych kontaktów, polują i zamykają nowe sprzedaże. „Retrievery” działają jak psy stróżujące i są zawsze czujne na nowe możliwości sprzedaży. „Psy na kolanach” traktują swoich obecnych klientów jak złoto, ale rzadko szukają nowych. „Pointery” – na przykład specjaliści od sprzedaży wewnętrznej – znajdują możliwości sprzedaży dla innych. „Psy służbowe” to specjaliści, np. inżynierowie sprzedaży, których klienci uwielbiają. „Hybrydy”, czyli kundle, wykazują cechy innych typów sprzedaży, ale najlepiej radzą sobie w ramach zorganizowanego planu zarządzania sprzedażą i wynagrodzeń.

O autorze
Mark Donnolo, partner zarządzający firmy konsultingowej SalesGlobe, założył SalesGlobe Forum, społeczność liderów sprzedaży.