Lawina złożoności, Przezwyciężenie zagrożenia dla przyjęcia technologii, J.B. Wood

W tej przystępnej i mającej szerokie zastosowanie książce, szef branży technologicznej J.B. Wood odnosi się do tkwiącej w nas rzeczywistości: Wraz z eksplozją technologii, producenci nowych produktów dodają funkcje szybciej, niż użytkownicy są w stanie nauczyć się z nich korzystać. W wyniku tego wzrasta liczba zwrotów całkowicie dobrych produktów, konsumenci stają się mulistami, a sprzedaż nowych produktów spada. Wood oferuje jednak rozwiązanie: Przesunięcie punktu ciężkości Państwa organizacji ze sprzedaży na sukces klienta, w postaci obsługi i wsparcia. Szczegółowo przedstawia swoją propozycję, dokumentując, co taka zmiana mogłaby dać i wyjaśniając, jak trudne byłoby jej wdrożenie. Jego prezentacja nie jest doskonała. Wymaga lepszej korekty, a Wood, jako prezes i dyrektor generalny Technology Services Industry Association, być może zbyt mocno bije w bębenek, przedkładając inne możliwe rozwiązania. Pomijając te zastrzeżenia, liderzy i marketerzy z każdej firmy zajmującej się technologią powinni przeczytać tę książkę. W szczególności getAbstract poleca ją kierownictwu planującemu przyszłość, menedżerom korporacyjnym koncentrującym się na zaawansowanych technologiach oraz niedoszłym innowatorom, którzy nie chcą znacznie wyprzedzić nabywców.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Gdy firmy technologiczne dodają coraz więcej funkcji do swoich produktów, konsumenci stają się przytłoczeni.
Klienci, którzy nie potrafią zrozumieć, jak korzystać ze skomplikowanych gadżetów lub funkcji, po prostu je porzucają.
Ta „luka konsumpcyjna” powoduje obniżenie marży firm technologicznych.
Z biegiem czasu prawie wszyscy użytkownicy produktów technicznych żądają więcej i lepszej obsługi.
Aby rozwiązać problem luki konsumpcyjnej, należy przejść od sprzedaży produktów do sprzedaży udanych zastosowań.
Jeżeli obecnie stosują Państwo model sprzedaży produktów, nie będzie on wspierał działalności zorientowanej na usługi.
Zamiast tego należy przejść na model „usług o wartości dodanej” (VAS).
Przekształcić wszystkie istniejące działy serwisowe w „organizację usług konwergentnych”.
Aby zmierzyć sukces biznesu VAS, należy liczyć „dni do odkupienia”; im mniej dni, tym lepiej.
Nadszedł właściwy czas na model usług o wartości dodanej, ponieważ rynki technologiczne dojrzewają, a „nauka o usługach” rozwija się jako dyscyplina biznesowa.
Podsumowanie
Co to jest „luka konsumpcyjna”?
Każda firma, której produkt wykorzystuje nowe technologie, staje przed poważnym problemem. Wynalazcy, programiści i inżynierowie z radością tworzą innowację za innowacją, starając się odróżnić swoje firmy od konkurencji. Niestety, nowe wynalazki i funkcje pojawiają się szybciej, niż ludzie są w stanie nauczyć się z nich korzystać. Problem nie dotyczy pojedynczego produktu ani klienta, który nie wie, co z nim zrobić. Skomplikowane systemy wprawiają ludzi w osłupienie, a ci, którzy czują się oszołomieni, nie są technologicznie konserwatywnymi lub niewykształconymi konsumentami. Czasami całe zastępy doświadczonych praktyków nie potrafią wykorzystać wszystkich funkcji technologicznych, które kupują ich pracodawcy. Czasami nawet nie są ich świadomi.

„Okazuje się, że technologia ma swoje ograniczenia. Nie dlatego, że inżynierowie nie potrafią wprowadzać innowacji, ale dlatego, że użytkownicy nie potrafią korzystać.”
Nawet firmy informatyczne często nie radzą sobie z „wdrażaniem oprogramowania”, ale problemy z wdrażaniem na rynku konsumenckim są tym bardziej uderzające: W 2008 roku ponad 70% telefonów komórkowych mogło nagrywać filmy, ale tylko 28% użytkowników wiedziało o tej funkcji. Wskaźnik zwrotu elektroniki użytkowej wynosi od 11% do 20%. Zazwyczaj nic nie jest nie tak z gadżetami – ludzie po prostu nie mogą ich uruchomić. Badanie przeprowadzone przez Technology Services Industry Association (TSIA) wykazało, że połowa „funkcjonalności oprogramowania”, za które ludzie płacą, nie jest wykorzystywana. Coraz więcej firm odnotowuje spadek zysków z powodu „luki konsumpcyjnej”, czyli przepaści między tym, co Państwa produkt mógłby zrobić dla kupującego, a tym, co robi w rzeczywistości. Luka konsumpcyjna ma kilka konsekwencji dla Państwa produktu:

„Ograniczenie wielkości Państwa rynku – Tylko początkujący, niewielki ułamek klientów, kupuje sprzęt trudny do wykorzystania.
„Spowolnienie tempa odkupu” – Ludzie rzadziej lub wcale nie kupują unowocześnień technologicznych produktu, gdy nie mogą się zorientować, jak korzystać z urządzenia, które już posiadają.
„Zwiększenie… kosztów sprzedaży” – Luka w konsumpcji powoduje niezadowolenie konsumentów, co zwiększa koszty sprzedaży Państwa produktu i obniża marżę zysku.
„Pozostawienie na stole przychodów i zysków z usług” – Jeżeli sprzedają Państwo tylko produkt, a nie usługę, tracą Państwo szansę.
Bezużyteczność nowych funkcji – Jeżeli próbują Państwo wyróżnić swój produkt poprzez dodanie nowych funkcji, nie będą one miały żadnej wartości, jeżeli kupujący nie będą mogli z nich skorzystać. Nowe elementy, które utrudniają klientom przyjęcie Państwa produktu, mogą być szkodliwe.
„Jeśli Państwa klienci końcowi nie mogą się zorientować, jak korzystać z Państwa produktu, nie mogą go uruchomić w swojej sieci lub nie mogą zmienić swojego procesu biznesowego, aby dostosować go do jego funkcji, ma on dla nich niewielką lub żadną wartość.
Trzy aspekty złożoności przytłaczają konsumentów: „Złożoność techniczna” to rzeczywiste nakłady czasu, wysiłku i wiedzy potrzebne do skonfigurowania, zintegrowania i użytkowania nowego urządzenia lub sieci. „Złożoność procesowa” odnosi się do zmian, które zachodzą w Państwa firmie po zainstalowaniu nowych systemów. „Złożoność funkcji” to chwilowe zmagania z nauką nowych funkcji, organizacją nieznanych procesów i przenoszeniem danych ze starego systemu.

Różnica pomiędzy wartością, jaką produkt mógłby dostarczyć klientowi, a wartością, jaką rzeczywiście dostarcza, to… „luka konsumpcyjna”.
Sposób, w jaki wprowadzają Państwo nową technologię, ma wpływ finansowy na Państwa firmę. Aby zaoszczędzić 20%-30% kosztów początkowych, należy najpierw zająć się tym, jak chcą Państwo „zmienić wewnętrzny proces biznesowy”, zanim dodadzą Państwo dopasowaną technologię. Jeżeli zaczną Państwo od technologii, koszty prawdopodobnie wzrosną o 6%-9%. Przemyślenie zmian przed zakupem nowego sprzętu i programów zmniejsza lukę w konsumpcji.

„Najszybszym i najlepszym sposobem na zdobycie udziału w rynku, poprawę marży na produktach i obniżenie gwałtownie rosnących kosztów sprzedaży może być większe inwestowanie w …[biznes] usługowy, a nie nieustanne cięcie jego budżetu”.
Luka konsumpcyjna zakłóca „cykl koniunkturalny” firm technologicznych, w którym klienci kupują produkt, używają go, konsumują i – jeżeli wszystko pójdzie dobrze – odkupują go od Państwa w najnowszej formie. W miarę jak zwiększa się luka w konsumpcji, klienci wolniej kończą wdrażanie i kupują Państwa najnowszy model – jeżeli w ogóle go kupują. British Telecom dowiedział się, że w 2008 roku „71% Brytyjczyków ma do 10 gadżetów”, które stoją bezczynnie, ponieważ konsumenci uważają je za zbyt trudne w użyciu. Cisco stwierdziło, że 41% czynników hamujących „przyszły wzrost produktywności” wynika z trudności klientów w integracji starych procesów i nowych technologii. Aby zaspokoić potrzeby konsumentów i zwiększyć atrakcyjność Państwa produktu, należy wyjść poza sam produkt i zwrócić uwagę na usługi i wsparcie, których ludzie potrzebują, aby w pełni wykorzystać Państwa towary.

Rozwiązanie: Zbudować model sukcesu dla klienta
Koncentracja na samym produkcie w obliczu luki konsumpcyjnej oznacza walkę o udział w kurczącym się rynku. Zamiast tego należy przejść od sprzedaży produktów do sprzedaży sukcesu użytkownika. Gdy technologia jest nowa, wszyscy jej klienci są nowi. W miarę dojrzewania technologii, grupa odbiorców zmienia się z nowych klientów na „klientów powracających”, którzy kupują zaawansowane produkty z wyższą marżą zysku. W miarę jak nowe produkty stają się coraz bardziej skomplikowane, zmniejsza się ilość zwrotów, ponieważ doświadczeni, praktyczni konsumenci nie kupią zbyt skomplikowanego sprzętu. Używanie go wymaga zbyt wiele pracy. Dlatego usługi dotrą do większej części tego rynku niż dodatkowe produkty. Wymaga to zmiany koncepcyjnej. Do tej pory firmy technologiczne definiowały sukces poprzez oferowanie większej ilości i lepszych cech produktów. Jeśli zamiast tego skupią się Państwo na tym, ile z Państwa funkcji ludzie rzeczywiście wykorzystują i skoncentrują się na „przyjęciu przez użytkownika końcowego”, odkryją Państwo wiele rynków, które tylko czekają na obsługę.

„Wartości i marże na poszczególnych rynkach technologicznych nieuchronnie przesuwają się z produktów na usługi, które je umożliwiają”.
Klienci korporacyjni coraz częściej nalegają na otrzymywanie zaawansowanych usług, ponieważ widzą, jak wiele pieniędzy i czasu tracą na niewykorzystane możliwości technologiczne. Ta zmiana priorytetów może zmienić sposób zarabiania. Większość firm uważa, że ich zysk tkwi w produkcie. Może kiedyś tak było, ale obecnie rynek usług „rośnie ponad 10 razy szybciej niż popyt na sprzęt”. Firmy takie jak Oracle i SAP uzyskują „blisko 70% swoich przychodów z usług i serwisu”.

„Wiodące firmy zdają sobie sprawę, że sprzedaż produktu technicznego jako transakcji jest krótkowzroczna.
Oferowanie usług serwisowych daje Państwu możliwość stania się „zaufanym doradcą” Państwa klientów. Kiedy ludzie kupują komputery lub odtwarzacze DVD w sklepach wielkopowierzchniowych, takich jak Best Buy, który oferuje montaż w domu, proszą o radę, co kupić. Jeżeli nie oferuje Pan takich usług, ludzie nie zwracają się do Pana o pomoc w podjęciu decyzji o zakupie. Odcina to Państwa od kluczowego przepływu informacji: Nie wiedzą Państwo, jakie pytania zadają klienci lub co chcieliby, aby Państwa produkt potrafił. Przejście od produktu do usługi następuje zgodnie z „pięcioma nieuchronnymi prawami grawitacji usług dla firm technologicznych”:

„Złożoność zmusza każdą firmę technologiczną do przejścia na działalność usługową” – Ludzie nie tylko kupują zaawansowane technologicznie przedmioty: Badają je, nabywają, instalują, naprawiają, wspierają i wyrzucają. Skupienie się na usługach dotyczy kolejnych etapów tego procesu.
„Usługi technologiczne z czasem stają się bardziej opłacalne. Produkty odwrotnie” – Wszystkie usługi przechodzą przez trzy fazy. W „Erze ludzi” pracownicy serwisu uczą się, jakich usług potrzebują klienci i jak je świadczyć. W „Erze narzędzi” doświadczenia te są kodyfikowane w wewnętrznych procesach i narzędziach. W „Erze Produktu” procesy te są wbudowane w sam produkt. Na przykład maszyny same się diagnozują, więc producenci często mogą zapewnić ten sam poziom wsparcia przy mniejszej liczbie pracowników.
Każda funkcja powoduje zapotrzebowanie na nowe usługi – „Usługi mają swoje wschody i zachody słońca”. Każda kolejna fala funkcji wywołuje zapotrzebowanie na usługi nowej generacji. Organizacje usługowe muszą nauczyć się z powodzeniem automatyzować starsze wymagania dotyczące usług, aby stworzyć możliwości dla nowych.
„Marża … nieuchronnie przesuwa się z produktów na usługi” – Gdy produkt techniczny osiągnie stadium towaru, co dzieje się coraz szybciej, jego zysk znika.
Produkty techniczne stają się usługami – Sprzedaż zazwyczaj kończy Państwa kontakty z klientem. Ale kiedy produkty techniczne stają się usługami, Państwa relacje z klientem trwają nadal, pozycjonując Państwa w pobliżu, kiedy będą mieli Państwo do sprzedania nowe produkty i funkcje.
Modele biznesowe: Problemy i alternatywy
Oferowanie ogólnych usług nie wystarczy, trzeba zaoferować odpowiedni rodzaj specjalistycznego serwisu i wsparcia. Firmy technologiczne kładą obecnie nacisk na dochodowe „usługi wsparcia technicznego i usługi profesjonalne”, ale klienci szukają czegoś więcej niż tylko utrzymania maszyn w ruchu. Klienci prowadzą ostrzejsze negocjacje, preferują prostsze produkty i unikają umów serwisowych na produkty, które uważają za commoditized. Naciskani sprzedawcy coraz częściej oferują duże rabaty. Usługi na tym poziomie mogą obejmować konserwację, wsparcie, doradztwo, „edukację i szkolenia” konsumentów oraz usługi kontraktowe „paid-to-operate”, takie jak outsourcing. Inne oferty obejmują wewnętrzne zespoły wsparcia, takie jak „Geek Squad” w Best Buy i „Genius Bar” w Apple, oraz usługi profesjonalne, takie jak doradztwo i księgowość.

„Chociaż VAS oferuje możliwość zmiany gry dla jej pierwszych użytkowników, jej wdrożenie nie będzie łatwe”.
Zamiast cedować tak dochodową pracę na osoby trzecie, należy zaoferować ją samemu w ramach modelu biznesowego „usługi z wartością dodaną” (VAS). Jest to krok naprzód w stosunku do wcześniejszych „usług dostępności”, które miały na celu utrzymanie systemów nabywców w ruchu, przynosząc sprzedawcom „wysokie marże brutto” i przewidywalny dochód. Proaktywny model VAS dąży do obniżenia kosztów posiadania, zwiększenia wartości dla klientów i „przyspieszenia konsumpcji wartości produktu”, tak aby konsumenci szybciej dokonali ponownego zakupu. Większość firm technologicznych nie jest zorganizowana do wykonywania takiej pracy; na ogół przeznaczają one tylko 1,5% swojego budżetu na przyspieszenie przyjęcia się użytkowników i wycofują się nawet z tego poziomu usług, gdy klienci wdrożą ich produkty.

„Od samego początku istnienia osobistej technologii cyfrowej konsumenci i producenci technologii zawarli milczącą umowę: 'Dacie nam kiepski serwis, a my wam za niego nie zapłacimy’.
Należy odwrócić ten podział i przeorganizować firmę tak, aby dostarczała usługi z wartością dodaną. Podstawą do takiej transformacji jest Państwa obecny model obsługi klienta. Dzisiejsze call center są już zintegrowane z Państwa siecią danych i znajdują się w miejscach o niskich kosztach pracy. Pracownicy są tam biegli w obsłudze oprogramowania i posiadają „miękkie umiejętności” potrzebne do pracy z ludźmi i systemami zarządzania wiedzą. Aby sprawdzić, czy model VAS jest dla Państwa odpowiedni, należy przyjrzeć się swoim klientom. Czy postrzegają oni Państwa ofertę jako „wysokowartościową”? Czy mogą Państwo wykorzystać istniejące „zdalne centra wsparcia” do świadczenia usług? Czy powinni Państwo unowocześnić swoją stronę internetową, aby klienci mieli bezpośredni dostęp do usług?

Tworzenie nowej przyszłości dla Państwa organizacji
Wdrożenie modelu VAS oznacza pokonanie przeszkód i kosztów. Pierwsza przeszkoda jest wewnętrzna: DNA produktowe” Państwa firmy polega na sprzedaży produktów, a nie usług. W związku z tym Państwa system finansowy może mierzyć przychody według znanych, przynoszących dochód „rur”, obejmujących wsparcie, produkty i usługi profesjonalne. Pomiar wpływu usług jest trudny, ponieważ firmy nie wiedzą, co mierzyć i nie zbierają odpowiednich danych. Państwa kadra kierownicza jest prawdopodobnie wątpliwa lub nawet niezainteresowana, a Wall Street jest tradycyjnie sceptycznie nastawiona do firm usługowych.

„Zmiana kulturowa w kierunku odgrywania bardziej zintegrowanej roli w procesie sprzedaży będzie trudna, ale ma decydujące znaczenie, jeżeli dzisiejsza organizacja świadcząca usługi technologiczne ma przejść na następny poziom.”
Kiedyś wydawało się, że oparcie działalności na usługach zamiast na sprzedaży oznacza w efekcie deklarację, że tak naprawdę nie ma się produktu. Na szczęście, obawy te zanikają. Najnowszym sposobem mierzenia sukcesu klienta jest obliczenie, jak długo klienci potrzebują czasu na aktualizację lub zakup kolejnego produktu. Ta statystyka nazywa się „Days to Repurchase” (DTR). Ta nowa miara nie należy do żadnego konkretnego działu korporacji, ale raczej kieruje uwagę wszystkich na odkupienia napędzane przez usługi o wartości dodanej. Obecnie większość firm koncentruje się na okresie przed sprzedażą: To właśnie wtedy wprowadza się innowacje, marketing i sprzedaż. Zmiana na DTR przenosi nacisk na czas po dostawie. Obniżenie DTR polega na zwiększeniu wartości, jaką konsumenci czerpią z Państwa produktu, pomagając im nauczyć się go używać i integrować. Daje to Państwu większą kontrolę nad procesem i więcej danych o tym, jak ludzie faktycznie korzystają z produktu. Przyspiesza to również drogę nabywców do zadowolenia i ponownego zakupu.

„Firmy, które mają dobrze rozwinięte i zintegrowane możliwości świadczenia usług, zyskają udział w rynku w porównaniu z tymi, które ich nie mają”.
Aby przyjąć model VAS, należy współpracować z klientami, aby „rozwiązać” ich problem, „wyprodukować” wyniki, „opakować” swoje rozwiązanie do ponownego wykorzystania i rozwinąć „skalę” opłacalności. Skuteczne firmy VAS współpracują z klientami, aby „współtworzyć” odpowiedzi na wyzwania techniczne. Na początek należy stworzyć „cienką warstwę inteligentnych ludzi” wśród pracowników, którzy będą uczyć się na podstawie postępów swoich klientów i przetwarzać te lekcje, aby pomóc innym. Następnie należy wykorzystać „systemy jeden do wielu” (takie jak poradniki lub strony internetowe) do dzielenia się informacjami.

„Coraz więcej pieniędzy będzie zarabiać się na usługach”.
W miarę jak klienci przechodzą od pożądania funkcji do żądania wartości, VAS znajduje się w czołówce rozwijającej się dziedziny zwanej „nauką o usługach”. W wielu krajach nowe programy uniwersyteckie badają usługi jako dyscyplinę biznesową. Większość firm rozumie swój „cykl rozwoju produktu”, ale nie ma podobnego pojęcia o usługach. Jednak rosnące zapotrzebowanie klientów sprawi, że firmy nauczą się, jak uczynić z usług integralną część swojej oferty. W miarę jak „pomiar produktów” staje się coraz bardziej powszechny i dostępny, dobre dane na temat tego, jak klienci korzystają z Państwa usług, pozwolą Państwa firmie stać się „organizacją usług konwergentnych”, która zlikwiduje istniejące silosy. Proszę skorzystać z pomocy specjalistów w zakresie usług profesjonalnych, wsparcia technicznego, „efektywności w terenie” oraz „szkoleń i edukacji”, ale nie pozwolić na dominację jednej grupy; Państwa model VAS przynosi korzyści całej firmie.

O autorze
J.B. Wood jest prezesem i dyrektorem generalnym Technology Services Industry Association. Jest współzałożycielem firmy InsightExpress, która pomaga firmom wykorzystywać Internet do badania rynku.