Doskonała sprzedaż zależy od najwyższej wydajności Państwa zespołu sprzedaży, ale większość menedżerów sprzedaży, którzy nigdy nie nauczyli się być dobrymi trenerami lub nauczycielami, nie wie, jak sprawić, aby takie osiągnięcie stało się rzeczywistością. Konsultant ds. sprzedaży Kevin F. Davis oferuje tym menedżerom podstawowy kurs, jak pomóc swoim przedstawicielom w bardziej efektywnej sprzedaży. Przedstawia on 10 konkretnych strategii i dokładnie je objaśnia, podając użyteczną teorię, cenne spostrzeżenia, pomocne kroki działania i ilustrujące je historie związane z zarządzaniem sprzedażą. getAbstract poleca swój podręcznik wszystkim szefom sprzedaży, zwłaszcza tym, którzy dopiero zaczynają zarządzać sprzedażą.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Istnieje ogromna różnica między tym, jak bardzo menedżerowie sprzedaży chcą, aby ich handlowcy odnieśli sukces, a tym, jakie kroki podejmują, aby pomóc swoim sprzedawcom. Często nie podejmują oni żadnych działań.
Większość organizacji robi niewiele, aby przeszkolić menedżerów sprzedaży w zakresie prowadzenia swoich sprzedawców.
Proszę wykorzystać 10 konkretnych strategii coachingu sprzedaży, aby zwiększyć wydajność handlowców.
Najlepsi kierownicy sprzedaży koncentrują się na tym, co przedstawiciele handlowi zrobią w przyszłości, a nie na tym, co zrobili w przeszłości.
Większość kierowników sprzedaży poświęca zbyt mało czasu na coaching swoich przedstawicieli.
Kierownicy sprzedaży powinni przeznaczyć swój coaching na tych, którzy odniosą największe korzyści, nie na tych, którzy osiągają najlepsze lub najgorsze wyniki, ale na tych 60% pośrodku.
Kierownicy sprzedaży muszą zajmować się problemami sprzedaży, a nie ich objawami.
Wielcy menedżerowie sprzedaży koncentrują się na przywództwie, a nie na sprzedaży.
Należy upewnić się, że cały proces sprzedaży jest ukierunkowany na klientów, a nie na sprzedawców.
Aby coaching był skuteczny, osoba coachowana musi chcieć się uczyć.
Podsumowanie
Coaching przedstawicieli handlowych
Większość kierowników sprzedaży poświęca mniej niż 8% swojego czasu na coaching swoich handlowców, a co gorsza, to, co większość kierowników sprzedaży określa jako coaching, w rzeczywistości wcale nim nie jest. Zamiast tego przeprowadzają oni ocenę wyników, która jest częścią zarządzania wynikami. Omawianie wyników pracy przedstawicieli handlowych jest ważne – ale podobnie jest z coachingiem.
„Zadaniem każdego kierownika sprzedaży jest doprowadzenie do stałego wzrostu sprzedaży. Oznacza to maksymalizację wydajności zespołu”.
Kierownicy sprzedaży powinni praktykować „coaching rozwojowy”, program monitorowania i nauczania, który jest kluczowy dla sukcesu sprzedaży. Kierownicy sprzedaży muszą zacząć od właściwego nastawienia; muszą przystosować się do spotkań, e-maili, poczty głosowej i „lawiny” innych spraw, które odbierają im czas na prowadzenie przedstawicieli. Muszą myśleć strategicznie, zarządzać swoim czasem i ustalać priorytety, aby móc zapewnić swoim handlowcom autentyczny coaching rozwojowy.
„Udana relacja coachingowa wymaga zarówno coacha, jak i coachee. Poświęcanie czasu komuś, kto nie chce słuchać, uczyć się i zmieniać, nie jest dobre.”
Aby zrobić to dobrze, należy wprowadzić w życie 10 strategii coachingu sprzedaży:
- „Przyjąć postawę lidera
Jeżeli załogi doków przeładunkowych nie realizują swoich limitów produkcyjnych, kierownicy fabryk nie każą im szybciej ładować ciężarówek. Zamiast tego, kierownicy badają swoje linie produkcyjne, aby ustalić, gdzie występują wąskie gardła i w ten sposób wyeliminować problemy z dokami załadunkowymi. Niestety, gdy spadają przychody ze sprzedaży, wielu kierowników sprzedaży – w przeciwieństwie do kierowników fabryk – skupia się na niewłaściwej części procesu. Szefowie sprzedaży błędnie zwracają uwagę prawie wyłącznie na wyniki (to jest zarządzanie wydajnością). Zamiast tego powinni zbadać procesy swoich sprzedawców i ich indywidualne działania sprzedażowe, aby dowiedzieć się, co prowadzi do słabych wyników.
„Wspaniały trener sprzedaży (…) łączy zarządzanie wynikami z niezbędnym zaangażowaniem w obserwację i nauczanie”.
Menedżerowie sprzedaży muszą skupić się na tych elementach sprzedaży, które liczą się najbardziej: upewnić się, że handlowcy trafiają w wyrażone pragnienia i potrzeby swoich klientów. Przedstawiciele handlowi powinni stawiać priorytety swoich klientów na pierwszym miejscu. Muszą zrozumieć swoich klientów i pokazać im, jak ich produkt lub usługa zapewnia maksymalne korzyści i przewagę konkurencyjną. Przedstawiciele handlowi muszą przygotować przekonujące propozycje i potężne prezentacje. Klasyczne instynkty sprzedażowe kierują tymi działaniami, dlatego skuteczni menedżerowie sprzedaży zwracają uwagę na nastawienie swoich przedstawicieli i nadają tym działaniom priorytet.
- „Przejmij kontrolę nad swoim czasem i priorytetami
Konsultant w dziedzinie zarządzania Peter Drucker ujął to najlepiej: „Nie można zarządzać czasem; można jedynie zarządzać sobą”. Konkretne umiejętności pomogą Państwu opanować tę umiejętność:
„Ucieczka z pułapki reaktywności” – Zbyt mało menedżerów sprzedaży jest „proaktywnych”; większość po prostu reaguje. Często biorą na siebie problemy swoich handlowców jak swoje własne. Pozostawia im to niewiele czasu na własną pracę. Proszę nalegać, aby Państwa handlowcy nauczyli się rozwiązywać własne problemy.
„Skupianie się na priorytecie nr 1 – W 1932 r. szef Bethlehem Steel zaproponował, że zapłaci konsultantowi dowolną kwotę, jeżeli ten pokaże mu, jak zrobić więcej w ciągu dnia. Rozwiązanie konsultanta było proste: Ustalić priorytety najważniejszych zadań i pracować nad najważniejszym z nich aż do jego wykonania. Następnie należy przejść do następnego ważnego zadania. Dwa miesiące po spotkaniu z konsultantem, stalowy dyrektor wysłał mu czek na 25 000 USD – co obecnie stanowi równowartość ponad 350 000 USD.
„Stań się mistrzem zarządzania czasem” – Bądź zorganizowany. Przechowywać wszystko na swoim miejscu. Stworzyć skuteczne „dobrze zdefiniowane procesy” i działać zgodnie z nimi. Opracowywać przemyślane plany działania i wykorzystywać je do organizowania swojego dnia.
- „Zwiększanie odpowiedzialności przedstawicieli handlowych za przełomowe wyniki sprzedaży”.
Kierownicy sprzedaży chcą, aby ich przedstawiciele byli odpowiedzialni za własne procedury zawodowe. Jednak badania pokazują, że większość pracowników nie wie, co robić, aby wypełniać swoje zadania – to znaczy, jakie konkretne zadania muszą wykonywać i jak je wykonywać, jakie są ich docelowe poziomy wydajności i jakie ogólne standardy muszą spełniać.
„Wiele organizacji robi wiele, aby przygotować swoich handlowców do sprzedaży, ale bardzo niewiele, aby przygotować swoich menedżerów sprzedaży do kierowania i zarządzania zespołem handlowym”.
Oczywiście przedstawiciele handlowi wiedzą, że muszą generować leady, ale czy Państwa przedstawiciele wiedzą również, ile uzasadnionych leadów muszą zidentyfikować w każdym miesiącu? Jeżeli nie, proszę to przekazać, wraz z inną specyficzną wiedzą, której potrzebują i ustalić dla nich standardy.
Należy wyjaśnić kulturę i cele firmy, aby handlowcy wiedzieli, czego Państwo i firma od nich oczekują. Nigdy nie należy stawiać minimalnych standardów, ponieważ nie będą one motywować Państwa przedstawicieli. Stawiać ambitne wymagania. Monitorować wyniki pracy przedstawicieli handlowych i oceniać, jak dobrze sobie radzą. Upewnić się, że Państwa przedstawiciele posiadają umiejętności promowania i sprzedawania swojej oferty. Muszą być silnymi komunikatorami, zdolnymi negocjatorami, pracowitymi i uczciwymi graczami zespołowymi, którzy zachowują pozytywne nastawienie.
- „Zatrudniaj mądrzej”
Zatrudnienie niewłaściwych handlowców może zrujnować morale Państwa zespołu. Należy opracować i stosować kompleksowy „profil sukcesu”, aby ocenić kandydatów i stwierdzić, czy pasują do Państwa, Państwa kultury korporacyjnej i Państwa produktu. Zatrudniać ludzi, którzy potrafią się uczyć i są otwarci na naukę nowych rzeczy. Proszę szukać tych cech i właściwości u nowo zatrudnionych:
„Gracz zespołowy” – chcą Państwo, aby ktoś miał zdolność i skłonność do współpracy.
„Duch przedsiębiorczości” – Kandydat musi mieć pasję samozachowawczą.
„Zorientowanie na cele” – Dobrzy kandydaci chcą dążyć do osiągania wysokich celów.
„Ciągłe doskonalenie” – Należy szukać kogoś, kto dąży do ciągłego samodoskonalenia.
„Odpowiedzialność – Każdy nowo zatrudniony powinien brać odpowiedzialność za swoje wyniki.
- „Włączenie klienta w proces sprzedaży”.
Zbyt wiele działań sprzedażowych wykorzystuje zdefiniowany, ale przestarzały proces zbudowany wokół „modeli sprzedaży, CRM, struktury lejka i rurociągu”. Niestety, ten „model skoncentrowany na sprzedaży” zależy od wskaźników opóźnienia, które pomijają klienta – najbardziej krytyczny aspekt sprzedaży.
„Słyszeli Państwo… „Mówienie to nie sprzedaż”. Cóż, opowiadanie to też nie coaching. Trzeba zaangażować ludzi w ich własny rozwój, co można zrobić, słuchając najpierw ich pomysłów.”
Proszę upewnić się, że cały proces sprzedaży jest zorientowany na klientów, a nie na sprzedawców. Zorganizować procedury sprzedaży w taki sposób, aby przedstawiciele handlowi uczyli się, jak zapewnić sobie rozszerzenie działalności od obecnych klientów, a także jak pozyskiwać nowych klientów. Najbardziej liczy się nie to, jak sprzedają handlowcy, lecz to, „jak… kupują klienci”. W „modelu skoncentrowanym na kupującym” wszyscy klienci przechodzą sześciostopniowy proces uczenia się podczas dokonywania zakupów.
„Czekanie, aż problemy staną się poważne, a następnie zatapianie sprzedawcy w powodzi informacji zwrotnych nie jest pomocne.
Sprzedawcy muszą dostarczać klientom konkretnych informacji, których potrzebują – kiedy ich potrzebują – aby przejść z każdego kroku do następnego, tak aby klient mógł dokonać świadomego zakupu:
„Zmiana” – Potencjalni klienci zwracają uwagę na problem, który trzeba rozwiązać. Są otwarci na alternatywne rozwiązania.
„Niezadowolenie” – Klienci analizują problem i związane z nim czynniki kosztowe. Następnie tworzą „wizję rozwiązania”.
„Badania” – Potencjalni dostawcy edukują klientów w zakresie wdrażania możliwych rozwiązań. Klienci opracowują zestaw „kryteriów decyzyjnych”, a następnie składają formalne lub nieformalne zapytanie ofertowe.
„Porównanie” – Klienci tworzą krótką listę dostawców, przeglądają ich propozycje i oglądają demonstracje.
„Strach” – Klienci oceniają referencje dostawców i testują „dowód koncepcji”.
„Zobowiązanie” – Klienci negocjują ostateczne warunki sprzedaży.
- „Zostań bardziej strategicznym trenerem
Aby efektywnie zarządzać czasem, coaching sprzedawców w grupie może być lepszy niż coaching jeden na jednego. Niezależnie jednak od tego, czy coachingiem objęty jest cały personel, czy też jedna osoba na raz, należy skoncentrować wysiłki coachingowe tam, gdzie przyniosą one najwięcej korzyści.
„Ostatnie badania pokazują, jak wielkim błędem jest utrzymywanie w zespole osoby o złym nastawieniu: Już jedno złe jabłko w zespole może obniżyć jego wydajność o 30%”.
Coaching nie zrobi wielkiej różnicy między Państwa najlepszymi a najgorszymi producentami. Ale może mieć duży wpływ na „środkowe 60%” Państwa sprzedawców – „graczy B”. Idealni kandydaci do coachingu mogą mieć niskie lub średnie umiejętności sprzedaży, ale są bardzo podatni na coaching i chcą się uczyć.
„Coaching ma marginalny wpływ na najsłabszych i najsilniejszych sprzedawców w organizacji.
Jednocześnie nigdy nie należy ignorować swoich „graczy A”. Aby poświęcić im należytą uwagę, należy zastosować następujące strategie:
„Konsekwentne egzekwowanie standardów” – To, co jest dobre dla Państwa przeciętnych pracowników, musi być również dobre dla najlepszych.
Stworzyć kolejną „Bell Cow” – Im więcej przedstawicieli handlowych na szczycie, tym bardziej konkurencyjny będzie Państwa dział. Najlepsi sprzedawcy zawsze próbują się nawzajem prześcigać.
- „Zobowiązać się do konsekwentnego coachingu”.
Zbyt wielu menedżerów sprzedaży nie stosuje coachingu, dopóki ich przedstawiciele handlowi nie przestaną nagle produkować. Gdy problem staje się nieuchronnie zauważalny, kierownik sprzedaży zasypuje przedstawiciela tonami porad dotyczących sprzedaży. Wielu handlowców interpretuje ten rodzaj coachingu jako krytykę. Jest to sygnał: „Jeżeli jesteś wystarczająco zły, to ja będę cię trenował!”.
„Niewiele zespołów sprzedaży (…) przeszło z poziomu dobrego do świetnego, ponieważ ich kierownik sprzedaży szybko odpowiadał na wiele e-maili.”
Zamiast tego należy przyjąć „model C.O.A.C.H.”:
„Zobowiązanie – Jako kierownik sprzedaży proszę poświęcić się coachingowi rozwojowemu.
„Obserwuj – Obserwuj, co robią Twoi handlowcy i jak to robią.
„Oceń” – W medycynie powszechnie uważa się, że „przepisywanie bez diagnozy jest błędem”. Dotyczy to również zarządzania sprzedażą i coachingu. Po obserwacji swoich przedstawicieli handlowych w działaniu należy ocenić, jak sobie radzą. Wykorzystać coaching rozwojowy, aby pomóc im się poprawić. Skupić się na jednym lub dwóch pilnych obszarach.
„Konsultacje – Należy zapytać przedstawiciela handlowego, co mu się udaje, a co mógłby poprawić. Po uważnym wysłuchaniu, proszę podzielić się swoimi pomysłami, jak przedstawiciel może się poprawić.
„Pomoc – Należy udzielić wszelkiej pomocy, jakiej potrzebuje sprzedawca.
- „Motywuj zdemotywowanych”.
Podczas webinarium szkoleniowego dotyczącego sprzedaży 150 menedżerów sprzedaży odpowiedziało na pytanie, jaki procent problemów ich przedstawicieli wynika ze złego nastawienia lub braku chęci. Większość menedżerów odpowiedziała, że od 50% do 74% ich problemów ze sprzedażą wynika bezpośrednio z tych dwóch kwestii mentalnych.
„Zwalczanie objawów problemu, zamiast zajmowania się jego przyczynami, może przynieść więcej szkody niż pożytku”.
Jak napisał Robert Sutton w The Wall Street Journal w 2011 roku, „posiadanie w pobliżu kilku paskudnych, leniwych lub niekompetentnych osób może zrujnować wyniki zespołu lub całej organizacji, niezależnie od tego, jak znakomici są pozostali pracownicy.” Jako kierownik sprzedaży jest Pan odpowiedzialny za wyeliminowanie lub przezwyciężenie tych problemów i zainspirowanie swojego zespołu sprzedaży. Może Pan wykorzystać cztery podstawowe motywatory: „osiągnięcia, uznanie, [sama] praca i zwiększona odpowiedzialność”.
- „Zwiększenie wskaźnika wygranych dzięki coachingowi cyklu zakupowego
Proszę skupić się w swoim coachingu sprzedażowym zarówno na kliencie, jak i na procesie zakupu. Proszę nauczyć swoich przedstawicieli handlowych, aby wizualizowali proces sprzedaży oczami swoich klientów, aby stawiali się na miejscu swoich klientów, gdy przechodzą z jednego etapu procesu zakupu do następnego.
„Nie należy tracić czasu i środków na zatrudnianie handlowców, którzy nie mogą lub nie chcą się rozwijać w pracy i zajmują cenne miejsce w zespole handlowym.
Kierownicy sprzedaży muszą uczyć przedstawicieli handlowych, aby nie zaczynali przedstawiać cech i korzyści, dopóki klient nie jest gotowy. Przedstawiciele muszą zorientować się na „dalsze działania” swoich klientów, zadając sobie pytanie: „Gdzie jest ten prospekt [w] procesie podejmowania decyzji?”.
- „Kształtowanie strategii mistrzowskiej
Zespoły sprzedażowe mają większe szanse na osiągnięcie imponujących wyników, gdy działają w oparciu o ambitne, „wyśrubowane” cele – dążąc do osiągnięcia wyższego poziomu wydajności i przełomowych osiągnięć. Stawianie sobie wysokich celów to skuteczna strategia dla osób osiągających wysokie wyniki. Proszę rozważyć to słynne stwierdzenie, które często przypisuje się Michałowi Aniołowi: „Większym niebezpieczeństwem dla większości z nas nie jest to, że nasz cel jest zbyt wysoki i go nie osiągamy, ale to, że jest zbyt niski i go osiągamy.”
„Najlepszym sposobem, w jaki może Pan przyczynić się do rozwoju firmy, jest… rozwijanie umiejętności… przekazywania swoich umiejętności poprzez coaching i generowania ciągłego doskonalenia w swoim zespole.”
Stawianie zespołowi wysokich celów ma znaczenie tylko wtedy, gdy jednocześnie realizuje się realny plan ich osiągnięcia. Spisany plan jest stałym przypomnieniem o Państwa priorytetach i o tym, co dla Państwa reporterów jest najważniejsze.
Państwa plan mistrzostw powinien składać się z pięciu elementów: 1) „dający się zrealizować cel związany z przełomowym celem”, 2) sprawozdanie z aktualnej sytuacji, 3) lista przeszkód, 4) plan działań do podjęcia i 5) spis dostępnych zasobów.
O autorze
Kevin F. Davis jest prezesem TopLine Leadership, firmy doradczej w zakresie sprzedaży i zarządzania sprzedażą oraz szkoleń. Napisał również książkę Wejdź do głowy klienta.