Ta poważna, szczegółowa książka oferuje niekonwencjonalne podejście do marketingu dla promotorów i inwestorów z branży high-tech. Konsultant Geoffrey Moore długo zastanawiał się nad tym, jak wprowadzić na rynek nową technologię, dlatego książkę czyta się czasami jak intrygujący osobisty esej. Przedstawia on rozbudowane argumenty na temat różnych użytkowników technologii, przytaczając przykłady produktów, aby wyjaśnić, dlaczego każdy konsument ma znaczenie na pewnych etapach marketingu produktu. Czasami jego prezentacja jest nieco naciągana, np. gdy próbuje opisać, jak grupy konsumentów „odnoszą się” do siebie nawzajem lub jak marketerzy muszą angażować się w „świadomą intuicję”. Moore wymyślił własne wyjaśnienia sukcesów i porażek różnych taktyk marketingowych high-tech, więc Państwa poziom zadowolenia zależy od tego, jak bardzo jego szczegółowa teoria pasuje do Państwa problemów marketingowych. getAbstract uważa, że ta analiza marketingu high-tech jest bardzo interesująca i wartościowa.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Większości produktów technologicznych nie udaje się przekroczyć „przepaści” – przejść od wczesnych użytkowników do masowego odbiorcy.
Pięć rynków kupuje towary high-tech: „innowatorzy, wczesni nabywcy, wczesna większość, późna większość i opóźnieni”; każdy rynek jest bardzo różny.
Nowe produkty high-tech wymagają od klientów zmiany zachowań.
Aby wprowadzić na rynek nowy produkt high-tech, należy zdobyć przyczółek w jednym segmencie rynku, a następnie rozbudować go o inne rynki.
Firmy zajmujące się oprogramowaniem i platformami w różny sposób pokonują przepaść.
W przypadku niektórych nowych produktów marketerzy muszą zastąpić analizę danych „świadomą intuicją”, czyli wykorzystaniem fragmentów danych do tworzenia wizualnych archetypów.
Koncepcja „całego produktu” Theodore’a Levitta ma na celu spełnienie rosnących oczekiwań klienta wobec produktu, teraz i w przyszłości.
Przesuwając się nad przepaścią, marketing powinien przyciągać pragmatycznych nabywców z głównego nurtu.
Konserwatywni nabywcy zapłacą do 30% więcej za produkt lidera rynku.
Rynek praktycznej większości najlepiej reaguje na silne słowo mówione.
Podsumowanie
Budowanie mostów
Technologia wzmacnia globalną konkurencyjność Ameryki. Ale aby pozostać konkurencyjnym, firmy muszą odpowiednio wprowadzać nowe technologie do obrotu wśród kluczowych odbiorców. Od tego czynnika zależy tak wiele, że całe firmy upadały po tym, jak kilka kwartałów spadku sprzedaży wywoływało negatywne sygnały dla analityków giełdowych, skracając w ten sposób kariery wielu specjalistów od marketingu high-tech. Podczas gdy amerykańskie firmy nietechniczne często z powodzeniem wprowadzają swoje produkty na rynek, dlaczego tak wiele produktów zaawansowanych technologicznie zniknęło – prawdopodobnie w wyniku błędów marketingowych?

„Model przepaści przedstawia wzór rozwoju rynku (…) oparty na tendencji pragmatycznych ludzi do przyjmowania nowych technologii, gdy widzą, że inni, tacy jak oni, robią to samo”.
Odpowiedź częściowo leży w znalezieniu właściwego rynku. Wiele produktów technologicznych nie potrafi przejść od kilku wczesnych użytkowników do większej grupy odbiorców, którzy mają zupełnie inne problemy. Marketerzy mogą zakładać, że to przejście będzie płynne, ale jest to ogromna „przepaść”, a jej przekroczenie jest tak niebezpieczne, że jest główną przyczyną upadku firm technologicznych. Aby przetrwać to przejście z obsługi mody na karmienie trendu, marketing high-tech musi skutecznie zarządzać modą, a następnie przekształcić ją w trend. W ten sposób wprowadzono wiele udanych produktów high-tech. Bez akceptacji szerokiego rynku, który nie jest tylko wczesnym odbiorcą, produkt poniesie porażkę, dlatego przejście od ezoteryki do głównego nurtu jest kluczowe.

„W ciągle zmieniającym się społeczeństwie marketing reprezentuje ciągłe wysiłki, aby utrzymać środki produkcji – nasze produkty i usługi – w kontakcie z ewoluującymi warunkami społecznymi i osobistymi.
Aby czerpać korzyści z pomyślnego przejścia przez ten most, firma musi dokonać radykalnych zmian w wielu działach, nie tylko w sprzedaży i marketingu. Firma musi zaangażować wszystkie swoje jednostki wewnętrzne i starannie realizować plan, który uwzględnia różnice pomiędzy wczesnymi i późnymi użytkownikami. Wymaga to metodycznego przygotowania, a nie błyskotliwej akcji marketingowej.

„Entuzjaści technologii są strażnikami każdej nowej technologii”.
Wcześni i późni użytkownicy różnią się od siebie. Większość ludzi to późni nabywcy, ponieważ korzystanie z nowej technologii jest destrukcyjne i wymaga od konsumentów zmiany zachowania. Telewizja kolorowa wymagała od widzów zakupu nowych odbiorników, ale podłączenie magnetowidu wymagało większej zmiany zachowań. Telewizja wysokiej rozdzielczości zmusza widzów do wyszukiwania programów w tym formacie. Nowe systemy operacyjne komputerów są często destrukcyjne, ponieważ nie działają na starszych komputerach. Mikrofalówki zmieniły sposób przygotowywania mrożonych obiadów. W przeciwieństwie do tego, unowocześnione (w przeciwieństwie do wynalezionych na nowo) produkty nie wymagają zmiany zachowania. Pasta do zębów, która obiecuje bielsze zęby, jest nadal używana w ten sam stary sposób.

„Każdy prawdziwie innowacyjny produkt high-tech zaczyna się jako moda – coś, co nie ma znanej wartości rynkowej lub celu, ale ma wspaniałe właściwości, które wywołują duży entuzjazm wśród tłumu”.
Naturalną skłonnością konsumenta jest unikanie braku ciągłości, ale przemysł high-tech opiera się na wprowadzaniu nowych produktów, które sprawiają, że klienci zachowują się inaczej. Ten „cykl życia adopcji technologii” to podstawowa idea marketingowa, która napędza wprowadzanie produktów w Dolinie Krzemowej. Publiczność, która kupuje sprzęt high-tech, dzieli się na następujące grupy:

„Innowatorzy” stanowią najmniejszy segment, ale ich opinie zachęcają innych do zbadania produktu. Ci „technicy” są często bardzo dobrze zaznajomieni z nową technologią.
„Early adopters” odgrywają podobną rolę, ale nie są zbyt obeznani z technologią. Ci „wizjonerzy” są przyciągani przez korzyści, jakie oferuje technologia.
Konsumenci „wczesnej większości” nie chcą dać się porwać modzie, więc są zadowoleni, że mogą poczekać. Ale jeżeli produkt jest praktyczny, może zdobyć ich przychylność.
Nabywcy „późnej większości” chcą widzieć, że technologia została zaakceptowana i wszystkie błędy zostały usunięte. Chcą również mieć możliwość wezwania pomocy, gdy jest ona potrzebna. Ta grupa obejmuje około 33% rynku i stanowi duży potencjał zysku.
„Laggards” to ostatnia grupa odbiorców. Nie uważają oni, że warto zajmować się technologią.
„Kiedy klienci spotykają się z takim rodzajem własności, stają się fanatycznie lojalni wobec dostawcy, co z kolei buduje stabilną bazę ekonomiczną dla rentowności i wzrostu”.
Wykres tych rynków wyglądałby jak krzywa dzwonowa, z wczesną i późną większością stanowiącą większość głównej krzywej. Każda grupa różni się liczbą nabywców i ich profilami, w tym psychologicznymi i demograficznymi. Marketerzy zaawansowanych technologii muszą rozpoznać każdą grupę i metodycznie pracować nad każdą z nich, aby dotrzeć do następnej, a w końcu do całej grupy odbiorców. Sukces produktu w jednej grupie stwarza przesłania i potwierdzenia, które mogą pomóc wypełnić lukę do następnej grupy i stworzyć impet marketingowy.

„Własność w tym sensie oznacza trwałe zaangażowanie i silne poczucie wzajemności na rozwiniętym rynku”.
Lotus 1-2-3 był jednym z pierwszych produktów, w których z powodzeniem zastosowano ten model marketingowy. Lotus był oparty na VisiCalc, który działał na Apple II, ale Lotus działał również dobrze na komputerach IBM PC i pozwalał konsumentom na tworzenie popularnych scenariuszy „what-if”. Do końca lat 80-tych ponad połowa komputerów IBM PC była wyposażona w Lotusa, pomimo wielu konkurentów. Do innych firm, które z powodzeniem rozpoczęły działalność w specyficznych niszach rynkowych, a następnie podbiły rynek masowy, należą Oracle (relacyjne bazy danych), HP (drukarki) i IBM (komputery mainframe). Każda z tych firm zdobyła ponad połowę swojego rynku i dobrze sobie radziła z wczesną większością.

„Podstawą relacji rynkowych jest budowanie i zarządzanie relacjami ze wszystkimi członkami rynku high-tech, a nie tylko z tymi najbardziej widocznymi”.
Jest to użyteczny sposób postrzegania segmentacji, ale nie jest on ciągły ani płynny. Marketerzy, którzy chcą rozwijać, utrzymywać lub bronić rynków, muszą zwracać uwagę na luki w modelu, w tym na okresy, w których rynek może zniknąć. Segment rynku składa się z obecnych lub przyszłych klientów o wspólnych potrzebach w zakresie produktów. Powinni oni mieć możliwość odnoszenia się do siebie nawzajem, tak aby w miarę kupowania i dyskutowania o produkcie rozwijali swoją tożsamość. Z czasem będą się dzielić pomysłami i wzmocnieniem. Osiągnięcie takiego dialogu w każdym segmencie rynku tworzy zadowoloną bazę klientów.

Strzeżcie się przepaści
Państwa firma może wpaść w przepaść między grupami klientów, gdy nie ma tych powiązań, gdy nie ma wystarczającej ilości gotówki, aby konkurować, lub gdy wchodzi na zbyt nowy rynek. W sytuacji venture capital, niektórzy kredytodawcy będą próbowali wykorzystać ten okres spadku, aby zdewaluować firmę i odkupić ją tanio w kolejnej rundzie finansowania. Ich celem jest przejęcie kontroli nad firmą poprzez zrzucenie winy za niepowodzenia marketingowe na złe zarządzanie.

„Liczne badania wykazały, że w procesie kupowania produktów zaawansowanych technologicznie słowo z ust jest najważniejszym źródłem informacji, na które powołują się kupujący”.
Aby tego uniknąć, należy agresywnie zabiegać o użytkowników głównego nurtu, aby przejąć kontrolę nad Państwa grupą docelową od jej obecnych dostawców. Następnie należy podjąć ukierunkowane działania w celu utrzymania lub przyspieszenia tempa penetracji rynku i wykorzystania początkowej pozycji niszowej. Gdy znajdują się Państwo pomiędzy segmentami rynku, należy skupić się na strategii marketingowej, a nie tylko na sprzedaży. Na tym etapie potrzebują Państwo bardzo zadowolonych klientów, którzy mogą się nawzajem „polecać” i czerpać jak najwięcej z Państwa zaawansowanego technologicznie produktu. Kiedy klienci dzielą się swoimi wzajemnymi pozytywnymi doświadczeniami, entuzjastyczne słowo o Państwa produkcie zapewnia wiarygodność, której potrzebują Państwo, aby przekroczyć przepaść. W ten sposób tworzy się scena dla lidera kategorii, platforma do przedsprzedaży masowym konsumentom, którzy cenią produkty sprawdzone, praktyczne i przetestowane.

„Brak word-of-mouth z kolei utrudnia sprzedaż produktu, zwiększając tym samym koszty i nieprzewidywalność sprzedaży”.
Microsoft jest wyjątkiem od tego podejścia do segmentacji rynku. Unikał on wszelkich prób zniwelowania różnic między segmentami klientów, być może ze względu na swoją niezwykłą historię. Microsoft stał się standardem w branży dzięki dostosowaniu systemu operacyjnego IBM. Mogła modyfikować istniejące technologie, takie jak Windows i Internet Explorer, dzięki czemu nie musiała zajmować się wprowadzaniem nowych produktów. Microsoft wypracował własne podejście do rozwoju produktów i stał się de facto strażnikiem, który mógł odsiewać konkurencję.

„Ludzie (…) po prostu nie będą tolerować niewiarygodnych kanałów komunikacji. Zabiorą swoje interesy gdzie indziej”.
Ale inne firmy nie mają tego luksusu. Muszą być sprytne, aby przebić się na szeroki rynek poza swoimi segmentami. Komputer Macintosh firmy Apple przebił się z niszy rynkowej do szerszej akceptacji, gdy stał się standardowym wyposażeniem korporacyjnych działów artystycznych. Firmy zajmujące się platformami, takie jak Apple, i firmy zajmujące się aplikacjami stoją przed różnymi wyzwaniami, gdy przekraczają przepaść. Aplikacje odwołują się do specyficznych rynków, które mogą być zorganizowane według zawodów, branż lub lokalizacji i sprzedawane do odrębnych segmentów odbiorców. W przeciwieństwie do nich, platformy obejmują różne programy i maszyny, a także niewiele się zmieniają w zależności od użytkownika.

„Przepaść reprezentuje przepaść między dwoma różnymi rynkami produktów technologicznych – pierwszy [to] wczesny rynek zdominowany przez wczesnych nabywców i osoby wtajemniczone, które szybko doceniają charakter i korzyści płynące z nowego rozwoju…”.
Jednak ze względu na sposób, w jaki ludzie podchodzą do nowych technologii, aby zwiększyć penetrację platformy, marketerzy muszą nadal pozycjonować ją jako nowy produkt i zdobyć pozycję wśród niszowych odbiorców. PalmPilotowi udało się to dzięki zdobyciu popularności wśród zespołów kierowniczych zajmujących się zaawansowanymi technologiami i mających długie dojazdy do pracy. Pierwsi użytkownicy Palm odeszli od innych produktów w poszukiwaniu funkcjonalnych cech, które Palm oferował, takich jak łatwy interfejs aplikacji, kieszonkowy rozmiar i stacja dokująca. Alternatywy, takie jak małe komputery, były zbyt zaprojektowane, miały zbyt wiele funkcji. Zamiast dotrzeć do szerszej publiczności, zrażały do siebie nabywców, którzy potrzebowali konkretnych funkcji. Dodając funkcje, zwiększały ryzyko niepowodzenia.

Trudne decyzje
Najlepszym sposobem na wprowadzenie nowego produktu high-tech jest zdobycie przyczółka w jednym segmencie rynku i budowanie od niego. Wiąże się to z ryzykiem, ponieważ wiarygodne dane są rzadkością. Marketerzy muszą zastąpić swoje zwykłe analizy oparte na danych „świadomą intuicją”. Wykorzystując najlepsze, najbardziej zapadające w pamięć fragmenty dostępnych danych, marketerzy muszą tworzyć wizualne archetypy i profile rynkowe każdego segmentu klientów. Mając te informacje, marketerzy mogą tworzyć plany ataku. Gdy nadejdzie czas realizacji, należy działać szybko. Jeżeli będą Państwo czekać na dalsze badania, wygrają istniejący dostawcy. Prognozowanie i zwlekanie to wrogowie. Należy z całą mocą realizować swój plan.

„…a drugi to rynek mainstreamowy, reprezentujący 'resztę z nas’, ludzi, którzy chcą korzystać z dobrodziejstw nowej technologii, ale nie chcą jej 'doświadczać’ we wszystkich jej krwawych szczegółach.”
Aby spełnić oczekiwania klientów dotyczące wydajności produktu, marketerzy powinni przyjąć „koncepcję całego produktu” Theodore’a Levitta, która zakłada pełne informowanie konsumentów o obecnych i przyszłych korzyściach i rozwoju Państwa produktu. Chcą Państwo wytworzyć pozytywny word-of-mouth wśród docelowych odbiorców, tworząc w ten sposób „ścisły krąg”, którego konkurenci nie mogą zakłócić.

Ponieważ prasa biznesowa ma wiarygodność wśród odpowiedniej grupy odbiorców wielu innowacyjnych produktów, należy wykorzystać ją do przekazania Państwa historii. Należy uwzględnić wkład twórców produktu, analityków branżowych, zadowolonych klientów i partnerów dystrybucyjnych. Nie należy skupiać się wyłącznie na produkcie lub nowej technologii, ale na tym, jak w wyniku tej innowacji zmieni się branża. Proszę zwrócić się do czasopism branżowych, które zajmują się Państwa branżą, ale proszę pamiętać, że mogą one dawać pierwszeństwo informacjom o nowych produktach. Państwa priorytetem marketingowym jest przedstawienie produktu z perspektywy klienta. Zależy Państwu na odbiorcach głównego nurtu.

Sprzedaż do mainsteamu
Dystrybucja produktów high-tech, klucz do obsługi szerokiego grona odbiorców, tradycyjnie opierała się w dużej mierze na sprzedaży bezpośredniej poprzez sklepy detaliczne, które nadal są najlepszymi kanałami dystrybucji dla tworzenia popytu. Inne kanały, takie jak sprzedawcy z wartością dodaną (VAR), producenci sprzętu oryginalnego i integratorzy systemów, mają różną siłę. VAR zazwyczaj sprzedają rozwiązania techniczne dla konkretnych branż i mogą nie być najlepsze do sprzedaży dla ogółu społeczeństwa. Należy stworzyć świadomość produktu, a następnie zwiększyć popyt poprzez dodanie dodatkowych kanałów dystrybucji.

Inną kluczową zmienną jest cena, która zmienia się w zależności od segmentu klientów. Na przykład, wizjonerzy często nie są wrażliwi na cenę; zapłacą za funkcje, których potrzebują lub które lubią. Konserwatyści i konsumenci masowi, którzy kupują w późniejszym cyklu życia produktu, nadal chcą płacić jak najmniej. Konserwatyści zapłacą jednak do 30% więcej za produkt lidera rynku, ponieważ chcą uzyskać przewagę konkurencyjną, a jednocześnie utrzymać swoje systemy w ruchu. I odwrotnie, jeżeli nie są Państwo liderem na rynku, należy konkurować ceną, sprzedając swoje towary o około 30% poniżej obowiązujących cen. Proszę nie przejmować się zbytnio cenami swoich produktów dla innych sprzedawców. To może rozpraszać uwagę. Należy skupić się na klientach głównego nurtu.

Po przekroczeniu przepaści, Państwa firma musi spełnić obietnice złożone nabywcom. Wiele firm przed przekroczeniem przepaści nadmiernie się angażuje, a potem cierpi, ponieważ nie jest w stanie wywiązać się z obietnic. Aby tego uniknąć, nie należy składać klientom obietnic, których nie można dotrzymać. To przejście obciąża wiele firm, ponieważ teraz kierownictwo firmy musi ponownie przeanalizować wszystko, od personelu po praktyki badawczo-rozwojowe. Gdy Państwa firma przekroczy przepaść, musi przekształcić swoją kulturę z takiej, która chwali jednostki, na taką, która ceni pracę zespołową. To jedyny sposób, aby konsekwentnie dostarczać jakość na dużą skalę. Przychody na tym wczesnym etapie nie są równoznaczne z zyskami; te przyjdą później, gdy produkt zdobędzie szeroką pozycję na rynku.

Nie należy tworzyć prognoz finansowych dla przedsiębiorców w oparciu o utrzymanie wczesnego, szybkiego wzrostu przychodów. Należy uwzględnić krzywą kosztów rozwoju i oczekiwania inwestorów venture capital dotyczące rosnącego zwrotu z inwestycji. Nie należy opierać przyszłości na tak zwanym „kijku hokejowym”, czyli na wzroście, po którym następują okresy bez zmian. Z czasem krzywa wzrostu będzie się wygładzać. Założyciele często ulegają tendencji do tworzenia prognoz finansowych na podstawie szybkiego, nieprzerwanego wzrostu przychodów. Gdy to się nie udaje, właściciele mogą stracić swoje udziały na rzecz inwestorów-sępów, którzy przejmują ich firmy za ułamek ich wartości.

O autorze
Geoffrey A. Moore jest partnerem zarządzającym w firmie konsultingowej w San Mateo w Kalifornii oraz partnerem w firmie venture capital w Menlo Park w Kalifornii. Jest autorem książek Inside the Tornado, The Gorilla Game i Living on the Fault Line.