Liderzy sprzedaży to ambitni, agresywni, dążący do celu profesjonaliści. Ich misją życiową jest wspiąć się na szczyt góry, zdobyć szacunek i zdrową wypłatę. Aby te cele stały się rzeczywistością, nie wystarczy spełnianie miesięcznych kwot. Handlowcy muszą osiągnąć dramatyczny wzrost sprzedaży w nowych obszarach. Dlatego właśnie ten znakomity podręcznik będzie tak przydatny. W tym całkowicie zaktualizowanym drugim wydaniu książki McKinsey & Company z 2012 r. konsultanci Thomas Baumgartner, Homayoun Hatami i Maria Valdivieso de Uster proponują pięć sprawdzonych strategii, które mają pobudzić wzrost sprzedaży i zainspirować liderów sprzedaży. getAbstract poleca ten pełen energii poradnik kierownikom sprzedaży, liderom sprzedaży i tym, którzy dążą do osiągnięcia dynamicznej sprzedaży.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Funkcja sprzedaży, która jest sercem każdej firmy, pełni rolę niezbędnego pomostu do klientów.
Proszę zastosować pięć sprawdzonych strategii, aby pobudzić wzrost sprzedaży w Państwa firmie:
Po pierwsze, przyjąć perspektywiczne podejście, aby wykorzystać możliwości sprzedaży, zanim zrobi to Państwa konkurencja.
Po drugie, nawiązać kontakt z konsumentami za pośrednictwem wielu kanałów, za pomocą których dokonują zakupów.
Po trzecie, aby „doładować” ludzi w dziale sprzedaży, „niech sprzedawcy sprzedają, a personel pomocniczy niech wspiera”.
Po czwarte, należy szkolić handlowców, aby pomóc im w poprawieniu wyników sprzedaży.
Po piąte, upewnić się, że liderzy sprzedaży są silnymi wzorami, które inspirują swoich pracowników.
Kierownicy sprzedaży powinni dać sprzedawcom jak najwięcej czasu na sprzedaż.
Technologia przekształca sprzedaż i wymyśla na nowo rolę handlowców.
Ze względu na efektywność, firmy coraz częściej zlecają sprzedaż zewnętrznym sprzedawcom.
Podsumowanie
Turbodoładowanie wzrostu sprzedaży
Szefowie sprzedaży i inni biznesmeni rozumieją, że sprzedaż jest podstawą silnego wzrostu rynku. Kierownicy sprzedaży chcą znać najskuteczniejsze strategie turbo-doładowania wzrostu sprzedaży. Potrzebują pewności, że metody, które stosują dzisiaj, będą działać jutro i w kolejnych latach.
„Liderzy sprzedaży stale monitorują ekonomię, zachowania konsumentów i inne czynniki, aby każdego roku zidentyfikować dwa lub trzy istotne trendy”.
Obszerne wywiady z 200 liderami sprzedaży w ponad 100 firmach z różnych branż – dóbr konsumpcyjnych, zaawansowanych technologii, energii, usług finansowych i innych – ujawniły pięć szczegółowych, sprawdzonych w praktyce strategii:
- „Znajdź wzrost, zanim zrobią to Twoi konkurenci”.
W 2009 roku Kongres Stanów Zjednoczonych stworzył ustawę American Recovery and Reinvestment Act (powszechnie nazywaną ustawą „stymulacyjną” lub „naprawczą”). Podczas gdy większość firm zastanawiała się, co to oznacza, pewna firma z branży high-tech zorganizowała specjalny zespół, aby wykorzystać tę nową, ekscytującą możliwość. Opracowała ona specjalne produkty infrastruktury IT, aby „zachęcić szpitale do modernizacji infrastruktury IT i przejścia na elektroniczną dokumentację medyczną”, wyprzedziła konkurencję i zawarła wielomilionowe umowy ze szpitalami zaledwie kilka tygodni po wejściu ustawy w życie.
„Istnieją również megatrendy, takie jak zmiany klimatyczne, które tworzą ogromne wyzwania i możliwości w różnych branżach i na różnych rynkach”.
Aby zdobyć nowy biznes, menedżerowie sprzedaży muszą monitorować istotne trendy w rządzie, społeczeństwie, biznesie, konsumpcji i innych siłach, aby dostrzec rozwijające się wpływy, które będą oddziaływać na ich rynki. „Zarządzanie sprzedażą zorientowane na przyszłość” składa się z trzech elementów:
„Kompetentni liderzy sprzedaży realizują swoje miesięczne i roczne kwoty. Doskonali liderzy sprzedaży starają się wyjść poza te liczby, patrząc na szerszy obraz. Zwracają uwagę na rozwijające się trendy, które mogą Państwo wykorzystać w celu zdobycia nowych kontraktów.
„Inwestować przed popytem – inwestować w „możliwości analityczne”, które pozwolą Państwu na ocenę nowych zjawisk i zwiększenie efektywności Państwa „personelu sprzedaży pierwszej linii”. Rozbudować szeregi utalentowanych profesjonalistów w dziedzinie sprzedaży, aby mogli Państwo wykorzystać nowe możliwości.
„Uczyń z tego sposób na życie” – Nie należy liczyć na szczęście lub przypadek, aby wykorzystać pojawiające się trendy. Należy stale obserwować horyzont, aby przewidzieć, co się wydarzy, aby móc wykorzystać nowe okoliczności w miarę ich rozwoju.
- „Sprzedawać tak, jak chcą tego Państwa klienci
Działanie poprzez wiele kanałów sprzedaży jest coraz ważniejszym posunięciem taktycznym. Konsumenci mają wiele opcji zakupowych, w tym poszukiwanie produktów w Internecie i kupowanie tego, co chcą na odległość. Firmy muszą mieć pewność, że sposób, w jaki sprzedają, odpowiada sposobowi, w jaki klienci chcą kupować, niezależnie od kanału.
„Zarządzanie sprzedażą zorientowane na przyszłość może być zarówno strategiczne, jak i taktyczne. Przewaga pierwszego gracza, jaką dają perspektywiczne plany sprzedaży, napędza sprzedaż w obszarach, w których konkurencja jeszcze nie dotarła.”
Firmy stoją w obliczu pilnej potrzeby stworzenia wielokanałowej „zintegrowanej strategii”, ale wielu z nich brakuje skutecznych zdolności w różnych kanałach sprzedaży. Liderzy sprzedaży powinni starać się płynnie łączyć swoje „kanały bezpośrednie, pośrednie i cyfrowe”, tak aby wspierały się wzajemnie i prezentowały konsumentom jedną twarz. Wymaga to od firm elastyczności w wypełnianiu czterech podstawowych aspektów zarządzania wielokanałowego:
„Łączenie sprzedaży zdalnej z terenową – Wiele firm tworzy zdalne operacje sprzedaży, aby obsługiwać mniejszych klientów w odległych miejscach. Zamiast tego należy połączyć sprzedaż zdalną z konwencjonalnymi biurami sprzedaży, aby przyspieszyć wzrost sprzedaży przy jednoczesnej redukcji kosztów.
„Integracja online i offline” – Prezentowanie wszystkim klientom jednolitego doświadczenia w zakresie sprzedaży.
„Zarządzanie kanałami bezpośrednimi i pośrednimi – Prowadzenie działalności poprzez kanały sprzedaży bezpośredniej lub pośredniej nie jest już „wyborem binarnym”. Oba kanały są obecnie niezbędne do osiągnięcia sukcesu w sprzedaży.
„Nowoczesni klienci oczekują i żądają wysokiej jakości usług jako istotnego elementu całościowego doświadczenia sprzedażowego. Każde spotkanie z serwisem stwarza nowe możliwości sprzedaży.
- „Doładuj swój silnik sprzedaży”.
Skuteczne firmy wyznaczają granicę między sprzedażą a wsparciem. Pozwalają sprzedawcom sprzedawać, a pracownikom obsługi technicznej udzielać wsparcia. Jest to bardziej efektywne niż niezamierzone tworzenie sytuacji, w której przedstawiciele handlowi poświęcają swój cenny – i ograniczony – czas na funkcje wsparcia, takie jak przeszukiwanie plików cyfrowych lub papierowych w celu udzielenia odpowiedzi na skargę klienta. Pracownicy wsparcia nie są przeszkoleni ani nie mają wiedzy specjalistycznej, aby zamykać sprzedaż. Są to dwie różne funkcje.
„Spersonalizowane oferty (…) poprawiają wielokanałowe doświadczenia klientów [i] zwiększają sprzedaż, zadowolenie i lojalność klientów”.
Aby uniknąć takiej nieefektywności, jedna z firm stworzyła „fabryki sprzedaży”, w których pracownicy wsparcia sprzedaży mają „odpowiedzialność funkcjonalną”. Ci „koordynatorzy transakcji” szybko przeprowadzają sprzedaż przez wewnętrzny rurociąg „w imieniu przedstawicieli handlowych”. Firmy, które zoptymalizują swoje działania sprzedażowe, mogą zwiększyć swoje przychody o 10% do 25% i zmniejszyć wydatki na zaplecze biurowe o 20% do 30%. Niestety, większość firm nie działa w ten sposób. Spośród ponad 100 przebadanych firm, tylko 40% prowadzi działania sprzedażowe z wykorzystaniem takiego podziału na pracowników sprzedaży i wsparcia.
„Strategie mikrorynkowe dają liderom sprzedaży potężny sposób na znalezienie wzrostu przed konkurencją.”
Proszę ocenić swój dział sprzedaży pod kątem dwóch podstawowych zasad:
Im więcej czasu sprzedawcy spędzają w terenie, tym więcej mają okazji do wyszukiwania nowych perspektyw i zamykania nowych transakcji. Nie należy marnować czasu sprzedawców na działania niezwiązane ze sprzedażą.
Przekształcenie działu sprzedaży w taki sposób, aby działał sprawnie i efektywnie – handlowcy sprzedawali, a pracownicy wsparcia udzielali pomocy – znacznie poprawia satysfakcję klientów i zwiększa ich lojalność.
- „Skup się na swoich ludziach
W większości firm różnica między najlepszymi i najgorszymi pracownikami działu sprzedaży jest o wiele bardziej dramatyczna niż różnica między najlepszymi i najgorszymi pracownikami innych działów. W większości organizacji supergwiazdy sprzedaży są zazwyczaj od dwóch do czterech razy bardziej wydajne niż najsłabsze ogniwa łańcucha sprzedaży.
„Media społecznościowe i platformy mobilne stworzyły interakcje w czasie rzeczywistym, więc analiza danych musi być również w czasie rzeczywistym.”
Proszę wykonać trzy kroki, aby zwiększyć wydajność swoich handlowców:
„Trenowanie żółtodziobów w rainmakerów” – Skuteczne firmy handlowe trenują swoich handlowców, aby przekształcić przeciętnych, a nawet mniej przeciętnych producentów w doskonałych sprzedawców. Proszę uczynić coaching istotnym elementem Państwa działań sprzedażowych. Najlepszy coaching nie skupia się na nauczaniu, ale raczej na pomaganiu innym w nauce. Najskuteczniejszą metodą jest „experiential learning” – uczenie się przez działanie.
„Nadać tempo wydajności” – Regularnie monitorować i raportować wszystkie działania sprzedażowe. Kierownicy sprzedaży powinni zwracać uwagę na wszystko, co dzieje się w ich dziale. Należy wyjść poza samo raportowanie działań sprzedażowych; należy również pamiętać o ważnym „tempie raportowania”. Obserwować, jak częstotliwość sprzedaży wpływa na liczbę sprzedaży, i pracować nad zwiększeniem częstotliwości. W pewnej firmie sprzedawcy co tydzień kontaktują się ze swoimi kierownikami, kierownicy z kierownikami sprzedaży, a kierownicy z prezesem. Takie raportowanie „w tempie” i „rytm tygodniowy”, jaki ono wyznacza, mają znaczenie dla tempa sprzedaży.
„Uznajcie, że nie chodzi tylko o wynagrodzenie – Sprzedawcy wysokiej jakości to ludzie o ponadprzeciętnych osiągnięciach, których motywuje coś więcej niż tylko wypłata. Ważna jest aprobata kolegów, a także publiczne uznanie.
- „Prowadzić wzrost sprzedaży”.
To, co robi lider sprzedaży i jak działa, przekłada się na to, co będą robić przedstawiciele handlowi i jak będą działać. Aby inspirować i promować dynamiczną sprzedaż, silni liderzy powinni:
„Podważać status quo” – Silni liderzy sprzedaży to wizjonerzy. Robią rzeczy inaczej. Wiedzą, jakie „punkty bólu” będą dotykać klientów i jak uprzedzić ból za pomocą swoich produktów. Dają klientom satysfakcjonujące doświadczenia. Uważni liderzy sprzedaży kładą nacisk na rozwój i wysyłają swoim zespołom jasny sygnał. Aby zdobyć biznes, którego nikt wcześniej nie uważał za możliwy, nie należy zadowalać się tym, co jest teraz, lecz wyjść na zewnątrz i wstrząsnąć sytuacją. Dla tych, którzy są gotowi wyjść poza status quo, niebo jest ograniczone.
„Galwanizacja zespołów sprzedaży – Silni liderzy sprzedaży inspirują swoje zespoły słowami i czynami, aby osiągnąć duży wzrost sprzedaży. Proszę przekazać swojemu zespołowi „jeden lub dwa symboliczne cele” i regularnie je wzmacniać.
„Zmiana wzorca” – Liderzy sprzedaży nie tylko ustalają plan działania dla swoich ludzi, ale również inspirują ich, będąc wzorem do naśladowania. Pracownicy Państwa zespołów handlowych będą wzorować swoje działania na tym, co Państwo robią. Proszę działać w pozytywny, inspirujący sposób, aby nadać ton i tempo wszystkim innym.
„Wymagajcie wyników, wyników, wyników” – Wyniki mają znaczenie. Muszą Państwo przebijać konkurencję. Silni liderzy sprzedaży przykładają dużą wagę do wyników – i dbają o to, aby każdy członek zespołu o tym wiedział.
Nowy wspaniały świat sprzedaży
Proszę porównać dwie hipotetyczne sytuacje: Melanie chciała kupić plan telekomunikacyjny dla swojej firmy z Bostonu. Przeprowadziła szeroko zakrojone badania, wybrała sprzedawcę i wypełniła formularz internetowy firmy. Zadzwoniła do firmy i po długim oczekiwaniu na połączenie, w końcu rozmawiała z Sally, przedstawicielem handlowym. Sally zadawała Melanie pytania, które dotyczyły w dużej mierze tych samych informacji, które Melanie już wcześniej wpisała do Internetu. To sfrustrowało Melanie. Wiedziała, czego chce i nie chciała tracić czasu. Gdy Melanie próbowała wyjaśnić, Sally przerwała jej i znów kazała długo czekać.
„Firma, która stosuje boty sprzedażowe, może skoncentrować swoich przedstawicieli handlowych na sprzedaży z wyższej półki, która wymaga bardziej złożonej oceny”.
W drugiej sytuacji Phil również potrzebował firmowego programu telekomunikacyjnego. Podobnie jak Melanie, Phil wiedział, czego chce dla swojej firmy w Chicago. Wybrał dostawcę i wypełnił jego formularze online. Nacisnął przycisk „Zadzwoń do mnie teraz”. Natychmiast zadzwoniła do niego przedstawicielka handlowa Amelia. Amelia zadała Philowi kilka pytań, potwierdziła, że plan telekomunikacyjny, o który prosił, będzie odpowiedni dla jego firmy i szybko zrealizowała zamówienie. Phil spędził przy telefonie mniej niż 10 minut.
„Technologia nie zastąpi człowieka. Pomoże nadać kontekst i wykonać… prace przedsprzedażowe, ale jeśli sprzedaż wymaga udziału człowieka, to będzie to krótka rozmowa z osobą, a nie z botem.” (CEO Webhelp France Matthieu Bouin)
Na czym polega różnica? Sally jest człowiekiem. „Amelia” to wyrafinowany, zaawansowany technologicznie bot – system sztucznej inteligencji – i bardzo produktywny zasób dla firmy telekomunikacyjnej. Podczas gdy człowiek Sally marnował czas Melanii, bot Amelia zajmował się Philem i jednocześnie pomagał Jean-Pierre’owi w Paryżu w realizacji jego zamówienia telekomunikacyjnego oraz João w Rio de Janeiro w realizacji jego zamówienia.
„Zespoły sprzedaży będą musiały… umieć współpracować z naukowcami od danych i ekspertami od technologii marketingowych w celu zaprojektowania rozwiązań”.
Amelia nie jest mrzonką o wysokiej wydajności technologicznej. To IPsoftowy „agent kognitywny”, który „potrafi przetworzyć język naturalny”, a nawet rozszyfrować stan emocjonalny rozmówcy. Amelia potrafi zrozumieć problem postawiony przez telefon, zadać odpowiednie pytania i szybko zaproponować rozwiązanie na podstawie swojego doświadczenia i umiejętności natychmiastowego dostępu do wszystkich zasobów firmy oraz wyboru najlepszego dla konsumenta. Ponieważ każdy epizod z klientem jest dla Amelii nowym doświadczeniem edukacyjnym, będzie ona coraz mądrzejsza, szybsza i dokładniejsza.
Przyszłość
Boty takie jak Amelia i inne cuda zaawansowanej technologii stanowią przyszłość biznesu i sprzedaży. Już dziś stosuje się „aukcje odwrotne” i „automatyczne boty zakupowe”. Weźmy pod uwagę „Watsona” firmy IBM, kolejnego „kognitywnego kolegę” o dużych zdolnościach analitycznych. Watson potrafi opracować odpowiedzi na złożone wyzwania sprzedażowe, takie jak „które produkty zostaną wyprzedane na Boże Narodzenie”.
„Automatyzacja procesów back-office i całkowity outsourcing funkcji sprzedaży, możliwe po części właśnie dzięki tej zmianie technologicznej, na nowo wyznaczają granice zarządzania sprzedażą.”
Dzięki technologii do 2020 r. klienci będą mieli do czynienia z pracownikami sprzedaży tylko w 15% swoich doświadczeń handlowych. Tradycyjny sprzedawca – „uśmiechnięta osoba” – nie zniknie całkowicie, ale ci, którzy zachowają swoją pracę, będą musieli zmierzyć się z radykalnie zmienionymi rolami zawodowymi. Należy się spodziewać, że przyszłość przyniesie „wyścig zbrojeń pomiędzy sprzedażą a technologią”, w którym firmy będą starały się zatrudnić wykwalifikowanych sprzedawców, którzy będą w stanie „dopasować się do technologii”.
„Z uwagi na niedobór wysoko wykwalifikowanych talentów do zarządzania dużymi danymi i zaawansowaną analityką, organizacje sprzedażowe konkurują o najlepszych kandydatów i będą musiały prowadzić agresywną rekrutację.
Kolejną istotną zmianą w sprzedaży w przyszłości będzie gwałtowny wzrost outsourcingu. Dziś, a w przyszłości coraz częściej, firmy mogą zatrudniać wyspecjalizowane organizacje sprzedażowe o profilach odpowiadających ich produktom lub usługom, aby w profesjonalny sposób reprezentowały i sprzedawały ich ofertę.
Jak mówi Matthieu Bouin, Dyrektor Generalny Webhelp France: „Sprzedaż … dojrzała do tego, aby przekazać ją firmie, która może obniżyć koszty i zwiększyć wydajność.”
O Autorach
Thomas Baumgartner jest starszym partnerem w wiedeńskim biurze McKinsey & Company. Homayoun Hatami jest starszym partnerem w paryskim biurze McKinsey, a Maria Valdivieso de Uster jest dyrektorem ds. wiedzy w biurze McKinsey w Miami.